【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 受。每當(dāng)外地的銷售人員回到公司時(shí)，他們都會(huì)看到“熱烈歡迎銷售雄鷹回家來”的標(biāo)語。餐廳也有溫馨的歡迎“兄弟姐妹回家來”的橫幅。員工們說：“我愛楊森大家庭！”正是西安楊森這獨(dú)特的企業(yè)文化。　　圍繞著“家”這個(gè)主題，西安楊森組織過一系列豐富多彩的活動(dòng)。95年10月15日西安楊森十歲生日時(shí)，公司舉辦了以“我與西安楊森”為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為“老楊森”頒發(fā)了服務(wù)榮譽(yù)牌；舉辦了一場(chǎng)趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)；組織了一臺(tái)西安楊森人自編自演的文藝晚會(huì)；還操辦了一次職工集體婚禮……鄭鴻董事長(zhǎng)在講話中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年來對(duì)公司的支持。有這樣溫暖的集體，有這樣一批好的員工：有的醫(yī)藥代表在洪水暴雨一起襲來之際，頂著傾盆大雨抱著幻燈機(jī)，換乘幾次車按時(shí)趕往事先約好的醫(yī)院，去為醫(yī)生們做藥理演講。有的員工懷著身孕還謝絕了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，加班干到深夜一點(diǎn)多鐘才由丈夫扶著回家。至于每天加班加點(diǎn)工作十幾個(gè)小時(shí)甚至二十多個(gè)小時(shí)的員工就更是大有人在?！　∶慨?dāng)逢年過節(jié)，即使總裁在國(guó)外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工遠(yuǎn)在重洋的祝福；開會(huì)學(xué)習(xí)，總不會(huì)忘記員工的生日；員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自看望或?qū)懶艈柡颍粏T工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》和《我們的家》等刊物，成了大家溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁?！　　?以優(yōu)秀行為影響員工的榜樣激勵(lì)　　西安楊森的管理者們善于以身作則，用良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象感染人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把期望員工善待顧客的行為落實(shí)到自己善待員工的行動(dòng)中，要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)首先要做到，為員工作好客戶服務(wù)起模范表率作用。比如有一次，當(dāng)總裁得知客戶抱怨發(fā)貨太慢后立即與客戶直接聯(lián)系，承諾解決，并親自連夜起草道歉信，第二天早晨將道歉信送到客戶手中。　　西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)們很注意用領(lǐng)導(dǎo)者的品格風(fēng)范（人格魅力）、才干和工作方式影響員工。外方原總裁羅健瑞Jarry Norskog先生有一句名言：“不熱愛祖國(guó)的人是沒有人格的人”。每當(dāng)公司舉辦愛國(guó)主義教育時(shí)，他沒有把自己當(dāng)外人，而且還帶頭參加，他說“我熱愛中國(guó)”，在這個(gè)平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長(zhǎng)的年齡可能也算是最大的了，但在長(zhǎng)距離行軍中，她依然負(fù)責(zé)走在隊(duì)伍的最前面，甚至帶領(lǐng)小組隊(duì)員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣。　　西安楊森公司還善于用優(yōu)秀員工的表率作用鼓舞人，在公司形成了人人爭(zhēng)當(dāng)優(yōu)秀的良好氛圍。公司設(shè)有很多獎(jiǎng)項(xiàng)，并通過考核評(píng)比選出優(yōu)秀代表給予表彰，如全國(guó)銷售大將、培訓(xùn)獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)，甚至還有智能獎(jiǎng)、體能比賽獎(jiǎng)和早操獎(jiǎng)。公司利用培訓(xùn)、會(huì)議、光榮榜和通訊材料，介紹宣傳優(yōu)秀員工和優(yōu)秀事跡，形成了一種爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍?！　∷伎碱}：　　西安楊森成功地運(yùn)用了哪些傳統(tǒng)管理文化因素？　　這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？第四章　企業(yè)環(huán)境管理概述　　引導(dǎo)案例：至尊品牌，雅詩(shī)蘭黛　 　　20世紀(jì)30年代，美國(guó)發(fā)生了全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在大蕭條的頭四年內(nèi)，人均國(guó)民生產(chǎn)總值下跌了32％，同期的失業(yè)率卻攀升了25個(gè)百分點(diǎn)。美國(guó)國(guó)內(nèi)的化妝品行業(yè)普遍認(rèn)為，女性用于化妝品的可支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，后來名聞全球的雅詩(shī)蘭黛品牌，剛剛以它的創(chuàng)始人雅詩(shī)蘭黛（Estee Lauder）命名建立。盡管年輕的雅詩(shī)蘭黛非常清楚經(jīng)濟(jì)危機(jī)的后果，她卻從另一個(gè)角度詮釋了當(dāng)時(shí)的化妝品市場(chǎng)?！　“凑昭旁?shī)蘭黛的理解，當(dāng)時(shí)的女性消費(fèi)者去化妝品商店購(gòu)買一支唇膏的行為，已經(jīng)超出了追求時(shí)尚的范疇。在經(jīng)濟(jì)困頓的年代里，它甚至可以為一個(gè)家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。“處在艱難環(huán)境中的女性，首要的目標(biāo)便是養(yǎng)育子女，然后是她丈夫的吃飯問題，接下來就是節(jié)省自己的飯費(fèi)用以購(gòu)買高級(jí)面霜。”基于這樣的認(rèn)識(shí)，雅詩(shī)蘭黛有的放矢地設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝形象、銷售途徑和生產(chǎn)技術(shù)，產(chǎn)品的親和性與價(jià)值體現(xiàn)成為她強(qiáng)調(diào)的重中之重?！　⊙旁?shī)蘭黛也許夸大了化妝品在女性生活中的地位，但20世紀(jì)30年代美國(guó)國(guó)內(nèi)該行業(yè)的銷售業(yè)績(jī)卻表明，化妝品在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到的沖擊的確比銀行業(yè)等其他商業(yè)領(lǐng)域小。即使在經(jīng)濟(jì)狀況最糟糕的1933年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前高。雅詩(shī)蘭黛對(duì)化妝品行業(yè)的信心和鍥而不舍的追求沒有白費(fèi)。在最艱難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期里，雅詩(shī)蘭黛仍然堅(jiān)持關(guān)注消費(fèi)者的需求。對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)敏銳獨(dú)到的把握，造就了雅詩(shī)蘭黛早期的生產(chǎn)銷售模式?！　‰S著30年代中期美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的復(fù)蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)攀升。截至1939年的10年間，這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)上漲了35％。這段時(shí)期內(nèi)美國(guó)市場(chǎng)上的銷售經(jīng)驗(yàn)為雅詩(shī)蘭黛美容用品日后大行其道提供了肥沃的土壤。消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)是什么？如何最大限度地滿足顧客的要求？這些問題的答案，雅詩(shī)蘭黛全部稔熟于心?！　∪欢?，第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，使得包括作家、政府官員在內(nèi)的眾多人士對(duì)美容業(yè)在社會(huì)重的地位和作用產(chǎn)生了懷疑。《紐約時(shí)代》刊文尖銳地指出，女性“追求自由與幸福生活”地歷史“不應(yīng)該用唇膏來描繪”。雖然化妝品行業(yè)沒有向某些領(lǐng)域那樣受到過多的戰(zhàn)時(shí)管制，但它也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭(zhēng)帶來的資源短缺問題。極其苛刻的酒精控制使得香水生產(chǎn)行業(yè)成為無源之水；脂肪和油類的配給供應(yīng)制度意味著化妝品生產(chǎn)廠家必須找到合適的替代物并改變產(chǎn)品的固有配方；塑料、金屬和玻璃的匱乏使得企業(yè)不得不對(duì)化妝品包裝一減再減。這一次，化妝品制造商們奮起對(duì)抗這些困難。在第二次世界大戰(zhàn)期間，化妝品行業(yè)對(duì)廣告投入不遺余力，耗費(fèi)在印刷業(yè)、廣播業(yè)的廣告費(fèi)用占到了銷售額的20％?！　《?zhàn)結(jié)束后，雅詩(shī)蘭黛的化妝產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡紐約。1946年，雅詩(shī)蘭黛和他的丈夫喬伊正式成立了雅詩(shī)蘭黛化妝品公司。公司的首條生產(chǎn)線建立后，雅詩(shī)蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓和布魯克林的美容商店。20世紀(jì)40年代，戰(zhàn)后的工作女性數(shù)量在美國(guó)呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，組成了一個(gè)欣欣向榮、充滿活力的有機(jī)團(tuán)體。她們擁有了更多可供個(gè)人支配的收入，在自我形象和社會(huì)生活上有了更廣闊的選擇空間。令雅詩(shī)蘭黛感興趣的是，這些社會(huì)狀況的變化，對(duì)女性來說究竟意味著什么。事業(yè)的成功是否會(huì)同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？　　經(jīng)過思考，雅詩(shī)蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個(gè)嶄新的發(fā)展機(jī)會(huì)。她幾乎可以肯定，新時(shí)期的女性對(duì)于化妝品的要求是最大限度地體現(xiàn)自己柔美、成熟、優(yōu)雅的風(fēng)采，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不同階層的女性甚至能夠一擲千金，但是這并不意味著她們懵懂無知或是大手大腳，她們追求的是那些高檔化妝品物超所值的完美性能。反復(fù)權(quán)衡、仔細(xì)論證之后，雅詩(shī)蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)了包裝樣式，開始了大張旗鼓的品牌推廣活動(dòng)?！拔铱释M(fèi)者以展示我的產(chǎn)品為驕傲”，這句藍(lán)色的標(biāo)語被人們廣泛傳唱，成為了著名的“雅詩(shī)蘭黛藍(lán)”（Estee Lauder Blue）?！　≡诖蠖鄶?shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價(jià)物品專營(yíng)店、藥店和超市走進(jìn)千家萬戶時(shí)，雅詩(shī)蘭黛對(duì)那些僅僅在價(jià)格上做文章的中檔商場(chǎng)并不感興趣。她認(rèn)為，雅詩(shī)蘭黛產(chǎn)品理想的棲身之處應(yīng)該是高檔百貨商店。1948年，雅詩(shī)蘭黛進(jìn)軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強(qiáng)的意志和卓越的產(chǎn)品性能成功地打進(jìn)了馬歇爾菲爾德等眾多高檔百貨商場(chǎng)?！把旁?shī)蘭黛藍(lán)”無孔不入，如何最大限度地取悅消費(fèi)者始終是她最為關(guān)心的頭等大事。第一款以浴液形式推出的香水“青年露”被“眾多美國(guó)人發(fā)瘋般”地追逐；雅詩(shī)蘭黛首創(chuàng)地贈(zèng)品促銷手段，讓“無數(shù)消費(fèi)者蜂擁而來”。　　經(jīng)過一日千里的發(fā)展黃金期，雅詩(shī)蘭黛的市場(chǎng)不斷壯大，高水平管理人員的加入成了公司持續(xù)發(fā)展的重要保證。20世紀(jì)60年代，雅詩(shī)蘭黛公司從第五大道等眾多同行那里招募了大量的專業(yè)人才。1960～1971年，就職于雅詩(shī)蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增到225名，其中管理人員的比例超過了1/3。公司著手建立了一套完善的組織體系，發(fā)展了全國(guó)范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)了初具規(guī)模的廣告宣傳活動(dòng)，并培養(yǎng)起了同零售商之間長(zhǎng)期密切的供求關(guān)系。60年代末，雅詩(shī)蘭黛的銷售額突破了4000萬美元的大關(guān)，卻還是低于另兩個(gè)高檔化妝品品牌海倫娜魯賓斯基和伊麗莎白阿登?！　∪欢?965年，海倫娜魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白阿登也撒手人寰。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支撐，發(fā)展目標(biāo)大打折扣。兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相繼小陳，為雄心勃勃的雅詩(shī)蘭黛公司掃清了障礙。雅詩(shī)蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始人，她把握住這個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，迅速壯大實(shí)力。在蓬勃的發(fā)展勢(shì)頭下，公司也在產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣和銷售渠道上加大了投資力度。1965～1990年，雅詩(shī)蘭黛公司相繼發(fā)展了旗下的四個(gè)品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives和Origins。這些品牌都是為了滿足消費(fèi)者的特定需求應(yīng)運(yùn)而生的。經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)、廣泛的媒體宣傳，它們最終和龍頭品牌雅詩(shī)蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)袖。思考題：　　為什么企業(yè)研究和了解所處的環(huán)境非常重要？不了解環(huán)境對(duì)企業(yè)來說意味著什么？　　隨著全球化的不斷發(fā)展，跨國(guó)公司選擇投資地點(diǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意哪些環(huán)境因素？　　討論一下，企業(yè)發(fā)展所必須作出的兩種決策，在環(huán)境管理中的重要性何在?！　∵x擇一個(gè)企業(yè)，談?wù)勀阏J(rèn)為它在環(huán)境管理方面有哪些正確決策和錯(cuò)誤決策。第五章　企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　思考題：　　企業(yè)戰(zhàn)略可以分為哪幾個(gè)層次？每個(gè)層次的具體內(nèi)容和追求的目標(biāo)是什么？　　什么是非直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)？為什么采用非直接競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而不采用直接競(jìng)爭(zhēng)？　　競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請(qǐng)分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例子并具體描述?！　?zhàn)略聯(lián)盟按照強(qiáng)弱程度不同有幾種聯(lián)盟方式？你所知道的采用這些方式的具體例子有哪些？　　決定產(chǎn)業(yè)吸引力和盈利性的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些？運(yùn)用這些力量怎么來對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析？　　什么是核心能力？它與一般能力的區(qū)別是什么？你所知道的企業(yè)的核心能力有哪些？　　你認(rèn)為我國(guó)企業(yè)要增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，打入國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)該具備哪些能力？應(yīng)該注重哪些方面能力的培養(yǎng)？與世界500強(qiáng)企業(yè)相比，我們的不足在哪里？需要有怎么樣的改進(jìn)？　　對(duì)你熟悉的一家企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，說明這家企業(yè)具有何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？　案例：加拿大航空公司　　加拿大航空公司（Air Canada）自從2000年兼并了加國(guó)航空公司(Canadian Airline)后就成為該國(guó)僅有的大型航空公司，它占有全國(guó)82％的市場(chǎng)份額。加拿大的航空產(chǎn)業(yè)處于壟斷階段，消費(fèi)者面對(duì)的是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，這在西方國(guó)家是十分罕見的，甚至連德國(guó)漢莎航空公司也只占有德國(guó)航空市場(chǎng)的60％。消費(fèi)者抱怨航班座位被過度的預(yù)訂，辦理登機(jī)時(shí)經(jīng)常要排長(zhǎng)隊(duì)，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等半個(gè)多小時(shí)，飛往相鄰省份的機(jī)票價(jià)格比飛往歐洲的還貴。因此，加拿大政府開始鼓勵(lì)低價(jià)航空公司的發(fā)展，以引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。議會(huì)于2000年5月通過了新的法律，授權(quán)競(jìng)爭(zhēng)管理局懲罰那些參與價(jià)格欺詐的公司。這些立法活動(dòng)是在加拿大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西部航空公司（WestJet Airlines）開始進(jìn)軍東部市場(chǎng)的推動(dòng)下進(jìn)行的。西部航空公司是一家低價(jià)航空公司，正在尋求極不穩(wěn)定的航空市場(chǎng)中均衡的客源?！　≡谶^去的20年中，在加拿大先后有6家低價(jià)航空公司創(chuàng)辦，但只有西部航空公司仍在運(yùn)營(yíng)。這家公司總部設(shè)在埃爾伯塔省卡爾加里市，服務(wù)于加拿大西部的13個(gè)省，占有加拿大航空市場(chǎng)5％的份額。但是，西部航空公司總裁斯蒂芬史密斯（Stephen C. Smith）作出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國(guó)范圍的公司?！　∥鞑亢娇展境闪⒂?996年，在經(jīng)營(yíng)上模仿美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略模式。西部航空公司憑借其低票價(jià)和短程運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了顯著的成功。西部航空公司的票價(jià)平均比加拿大航空公司低40％，它只提供單一等級(jí)的艙位，在航班上不供餐，在機(jī)場(chǎng)不設(shè)公務(wù)艙旅客休息室，公司集中經(jīng)營(yíng)那些不超過400英里的航線。旅客乘機(jī)無須機(jī)票，只憑一個(gè)確認(rèn)號(hào)即可。為了削減成本，西部航空公司鼓勵(lì)通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機(jī)票，目前此項(xiàng)業(yè)務(wù)已占到該公司售出機(jī)票的11％。只要有可能，公司的飛機(jī)只降落在小型機(jī)場(chǎng)上，這可以大大節(jié)約機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)。上述做法均與西南航空公司戰(zhàn)略相同，唯一的差別是西南航空公司的旅客對(duì)號(hào)入座的?！　≌缭S多戰(zhàn)略所表明的，史密斯堅(jiān)持使公司的運(yùn)營(yíng)成本保持在低水平上。此外，與西南航空公司一樣，西部　航空公司只采用一種機(jī)型，即波音737，從而最大限度的降低了飛行員的培訓(xùn)成本、飛機(jī)維護(hù)成本，以及下機(jī)和登機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間。為了使其雇員（超過1100人）非工會(huì)化以使公司更有效的控制工資，西部航空公司實(shí)行了幾項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。其中一項(xiàng)主要的激勵(lì)計(jì)劃是面向所有雇員的利潤(rùn)分享計(jì)劃，任何雇員，只要加入公司的時(shí)間在3個(gè)月以上，都可以參與該項(xiàng)計(jì)劃。1999年的利潤(rùn)總額為400萬加元。此外，70％的公司雇員參加了股票購(gòu)買計(jì)劃，股票分紅額相當(dāng)于雇員工資的20％?！　∈访芩购?jiǎn)約的經(jīng)營(yíng)模式顯然已經(jīng)見到了效果。自成立以來4年的運(yùn)營(yíng)中，西部航空公司實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，每乘客公里收入（這是航空產(chǎn)業(yè)一項(xiàng)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）在2000年的頭4個(gè)月里增長(zhǎng)了54％。2000年4月的平均上座率達(dá)到78％，高于1999年同期71％的水平。西部航空公司保持了持續(xù)的盈利記錄。加拿大消費(fèi)者協(xié)會(huì)的發(fā)言人指出：“西部航空公司處于緊湊的運(yùn)營(yíng)和有效的管理狀態(tài)乘客投訴不多。”但是，有些專家認(rèn)為，史密斯進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策可能是一種賭博，西部航空公司的勝敗在此一舉。為了適應(yīng)向全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，西部航空公司又訂購(gòu)了20架波音737飛機(jī)，這些飛機(jī)將在未來8年里陸續(xù)交付，此外，公司還計(jì)劃租賃10架飛機(jī)。與此同時(shí)，西部航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加拿大航空公司，在2000年夏季也啟動(dòng)了它的低價(jià)航班業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于西部航空公司占據(jù)的加拿大西部市場(chǎng)。雖然一些產(chǎn)業(yè)分析家認(rèn)為，工會(huì)化的加拿大航空公司要達(dá)到非工會(huì)化的西部航空公司的成本結(jié)構(gòu)絕非易事，但也有人認(rèn)為，西部航空公司也許擴(kuò)張得過度了，它擴(kuò)張的速度超過了它所服務(wù)得區(qū)域市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度?！　栴}：　　你認(rèn)為西部航空公司具有何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？加拿大航空公司具有何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？解釋你的理由?！　∥鞑亢娇展静捎玫氖鞘裁锤?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？解釋你的觀點(diǎn)。　　斯蒂芬史密斯會(huì)怎樣應(yīng)用SWOT分析開發(fā)它的全國(guó)化戰(zhàn)略？請(qǐng)利用案例的信息做一個(gè)簡(jiǎn)要的