【正文】 在東北檢查國(guó)資改革時(shí)，大夸哈啤改制：“所有國(guó)有股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給外資，建立了哈爾濱國(guó)企改革基金?！薄　　斑@是黑龍江國(guó)企改革的樣板，既實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值，又拉動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了哈藥集團(tuán)與國(guó)際資本的對(duì)接，打破了國(guó)有獨(dú)資?！?哈爾濱市政府官員說。　　實(shí)踐證明，哈啤的重組是成功的。由于這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，是中國(guó)采取市場(chǎng)化的方式，首次在國(guó)際資本市場(chǎng)公開轉(zhuǎn)讓全流通的國(guó)有企業(yè)股權(quán)，世界主要財(cái)經(jīng)類報(bào)刊以及電視、網(wǎng)站等各類媒體有關(guān)哈啤股權(quán)收購(gòu)戰(zhàn)的報(bào)道可謂鋪天蓋地，難以盡數(shù)，對(duì)哈爾濱津津樂道。這些都是投入再多的廣告也是無法做到的，哈爾濱在世界的知名度大增。同時(shí)，哈爾濱受到了媒體一致好評(píng)。普遍認(rèn)為作為中國(guó)地方政府，在這次轉(zhuǎn)讓國(guó)有股的過程中，能夠始終注意堅(jiān)持依法、透明、公開、公正和平等交易，樹立了誠(chéng)實(shí)、守信、遵守法律和遵循市場(chǎng)規(guī)則的良好的國(guó)際形象?！督?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》評(píng)論，“哈啤收購(gòu)戰(zhàn)彰顯中國(guó)市場(chǎng)價(jià)值”；香港《文匯報(bào)》評(píng)價(jià)，“哈啤創(chuàng)中國(guó)多贏國(guó)企改革典范”，無論是中企基金，還是SAB公司以及哈啤的其他股東，都在這次重組中獲得了豐厚的回報(bào)，更為A B公司提供了全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；美國(guó)《時(shí)代》周刊認(rèn)為，“它為中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的核心產(chǎn)權(quán)改革提供了一個(gè)完全市場(chǎng)化的成功范例”。同時(shí)充分說明，哈爾濱的投資環(huán)境好，發(fā)展機(jī)遇大，參與老工業(yè)基地的調(diào)整改造會(huì)帶來很大的回報(bào)。第九章　外部關(guān)系協(xié)調(diào)　思考題：　　你對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任的理解是什么？　　有人說企業(yè)只要抓好內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理就可以了，你認(rèn)為他的觀點(diǎn)對(duì)嗎？　　協(xié)調(diào)好企業(yè)外部關(guān)系有何益處？　　環(huán)保理念僅僅是口號(hào)嗎？它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有現(xiàn)實(shí)意義嗎？　　環(huán)境管理對(duì)企業(yè)提出了什么挑戰(zhàn)？　　企業(yè)僅僅是為股東利益服務(wù)的嗎？其他的利益相關(guān)者有哪些？　　在協(xié)調(diào)各方利益相關(guān)者時(shí)側(cè)重點(diǎn)有何不同？　案例：強(qiáng)生公司的“泰諾”事件　　強(qiáng)生公司是全球馳名的保健品制造商，在1981年《幸?！冯s志評(píng)選的全美500強(qiáng)企業(yè)中位列第68名，年銷售額高達(dá)59億美元。強(qiáng)生公司將其產(chǎn)品劃分為四大類：醫(yī)療專用品、藥品、工業(yè)用品和日用保健品。日用保健品在強(qiáng)生公司中的比重最大，包括：化妝品、婦女用品、衛(wèi)生品、嬰兒用品、急救用品和非處方藥物。這些產(chǎn)品主要面向家庭，在各零售店和超市都可以買到?！　∽詣?chuàng)立之日起，強(qiáng)生公司一直至力于創(chuàng)造和保持對(duì)用戶負(fù)責(zé)、讓顧客信任的企業(yè)形象。經(jīng)過近百年的發(fā)展，強(qiáng)生公司的產(chǎn)品對(duì)一切消費(fèi)都——從嬰兒到老人——來說，都是親切與安全的化身。　　泰諾是強(qiáng)生公司70年代末80年代初的明星產(chǎn)品。1955年，麥克尼勻?qū)嶒?yàn)室公司為克服阿斯匹林的副作用，開始研制用于替代阿斯匹林的新型止痛藥物，并將這種新藥命名為泰諾。1959年，強(qiáng)生公司收購(gòu)兼并了麥克尼爾實(shí)驗(yàn)室公司，泰諾自然而然地歸屬到強(qiáng)生產(chǎn)品序列中。　　為全力推廣這種沒有副作用的止痛新藥，強(qiáng)生公司大做廣告。第一階段的廣告攻勢(shì)是針對(duì)內(nèi)科醫(yī)生的，到1974年，在各醫(yī)院、診所的內(nèi)科醫(yī)生的積極響應(yīng)下，泰諾的銷售額已突破5000萬美元。從1976年開始，強(qiáng)生公司又展開了面向普通消費(fèi)者的泰諾廣告第二階段攻勢(shì)，使人們樹立泰諾是家庭必備藥品的概念。經(jīng)過3年強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)，泰諾竟一舉成為美國(guó)日常保健用品中銷量量大的品牌。而以產(chǎn)占據(jù)這一市場(chǎng)頭把交椅長(zhǎng)達(dá)18年之久的產(chǎn)品，是Pamp。G公司的寶潔冠牌牙膏。一種藥品的銷量竟然超過了人們天天離不開的牙膏的銷量，這是以說明泰諾的市場(chǎng)有多么巨大了！　　泰諾在80年代初成為強(qiáng)生公司最重要、利潤(rùn)量豐厚的主力產(chǎn)品。到1982年，%的份額，占到強(qiáng)生公司總銷售額的8%，而利潤(rùn)則占到公司總利潤(rùn)的17%！在競(jìng)爭(zhēng)激烈的止痛藥市場(chǎng)中，泰諾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷?！　【驮诖藭r(shí)，災(zāi)難降臨了?！　?982年9月底的一天上午，在美國(guó)新澤西洲新布倫瑞克市強(qiáng)生公司總部大樓的五層會(huì)議室里董事長(zhǎng)詹姆斯伯克正在與總裁戴維克萊爾討論一些關(guān)系到公司發(fā)展遠(yuǎn)景但目前并不太急迫的事務(wù)。這一天兩個(gè)人的心情都非常好，強(qiáng)生公司的銷售額和利潤(rùn)一直保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，整個(gè)公司上下洋益著平和樂觀的氣氛。然而，一陣急促的敲門聲打破了這里的平靜，招行董事亞瑟 奎爾闖進(jìn)了會(huì)議室。他帶來了一個(gè)令人震驚的消息：在芝加哥，有幾位病人因服用了強(qiáng)生公司的泰諾膠囊而中毒身亡?，F(xiàn)已查明，在他們服用的泰諾膠囊中含有劇毒成份——氰化物。　　法醫(yī)在受害者家中的藥瓶里先后又發(fā)現(xiàn)另外10粒膠囊中也含有氰化物，這些膠囊的紅色外皮有些褪色并微微腫脹，膠囊里的白色粉末已變成了灰色。其中一粒膠囊中含有65毫克氰化物——通常只需50毫克的劑量就可量人于死地。　　強(qiáng)生公司的主管人員是在接到各媒體記者要求他們就泰諾膠囊中毒事件加以評(píng)論的電話后，才知道這一悲劇的。很快，各藥店、超級(jí)市場(chǎng)、醫(yī)院、毒劑控制中心以及驚慌措的消費(fèi)者的詢問電話鋪天蓋地而來。　　猝擊之下的強(qiáng)生公司迅速采取行動(dòng)，搜集相關(guān)資料來核查事實(shí)，他們很快搞清了受害者的情況、死因、有毒　　膠囊藥瓶的標(biāo)簽號(hào)碼、出售這些藥的商店、膠囊制造日期及其批發(fā)分銷渠道等詳細(xì)資料。強(qiáng)生公司同時(shí)警告所有用戶在事故原因沒有查明前不要服用泰諾膠囊。全美所有藥店和超級(jí)市場(chǎng)都把泰諾膠囊從貨架上取下來。對(duì)泰諾膠囊的恐懼情緒彌漫在整個(gè)美國(guó)。　　這神秘的污染空間來自何方？警告很快就認(rèn)定氰化物不是在泰諾膠囊制造過程中被有意或無意投放進(jìn)去的。含有毒劑的膠囊是在強(qiáng)生公司的兩家工廠分別生產(chǎn)的，而兩家工廠同時(shí)發(fā)生投毒事件幾乎是不可能的?！　∫虼耍抖具^程肯定是在藥品流通領(lǐng)域發(fā)生的。美國(guó)食品與藥物管理局（FDA）懷疑是某人從藥店里買了泰諾膠囊，在其中一些膠囊中摻入氰化物，然后又以退貨為山將含有毒劑的藥瓶退還繃帶藥店。如果不是這樣的話，中毒事件應(yīng)該在更大的范圍內(nèi)發(fā)生，而不應(yīng)僅僅局限于芝加哥地區(qū)?！　‰m然強(qiáng)生公司洗清了嫌疑，證實(shí)了自己與中毒事件無關(guān)，但不論其如何無辜，其主要產(chǎn)品被投毒者利用了這一事實(shí)還是使強(qiáng)生公司受到了巨大的影響?！　　√┲Z膠囊中毒事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司擬定了一項(xiàng)重整旗鼓的恢復(fù)計(jì)劃，計(jì)劃分為3個(gè)步驟?！　〉谝徊剑号宓降装l(fā)生了什么；　　第二步：估計(jì)該事件所造成的破壞并遏制其勢(shì)頭的發(fā)展；　　第三步：使產(chǎn)品重新贏得市場(chǎng)。　　當(dāng)搞清氰化物不是在生產(chǎn)過程中被投入膠囊的這一事實(shí)以后，強(qiáng)生公司進(jìn)入了計(jì)劃的第二階段。它對(duì)媒界采取了全為配合的態(tài)度，向各媒體提供最準(zhǔn)確最及時(shí)的信息，以阻止對(duì)泰諾膠囊的恐慌情緒的蔓延。與此同時(shí)，強(qiáng)生公司在全國(guó)范圍內(nèi)回收了所有進(jìn)入市場(chǎng)的泰諾膠囊，其總數(shù)多達(dá)3100萬瓶，總值超過1億美元。強(qiáng)生公司還向各個(gè)醫(yī)院、診所和藥店拍發(fā)了50萬份電報(bào)，并通過各種傳媒發(fā)表聲明，稱暫時(shí)將泰諾膠囊的生產(chǎn)改為生產(chǎn)藥片?！　榱藢⑸形词褂玫奶┲Z膠囊從零售商和消費(fèi)者手中買回來并運(yùn)到處理地點(diǎn)處置，強(qiáng)生公司承受了超過1億美元的直接經(jīng)濟(jì)損失。拍發(fā)電報(bào)的費(fèi)用至少在50萬美元以上。應(yīng)付與中毒事件有關(guān)的產(chǎn)品責(zé)任訴訟預(yù)計(jì)將耗費(fèi)強(qiáng)生公司上百萬美元?！　〉珡?qiáng)生公司關(guān)心的不是經(jīng)濟(jì)損失，它關(guān)注更多的是中毒事件對(duì)產(chǎn)品品牌本身的影響和打擊。許多人認(rèn)為泰諾這個(gè)牌子從此就完了。有人建議強(qiáng)生公司給該產(chǎn)品取個(gè)新名字再重新進(jìn)入市場(chǎng)，這樣可以消除消費(fèi)者對(duì)原有品牌的恐懼心理和惡劣印象，重新開始?！　≈卸臼录l(fā)生一個(gè)月后，強(qiáng)生公司進(jìn)行了一次民意調(diào)查。94%的消費(fèi)者認(rèn)為泰諾與中毒事件有關(guān)。雖然他們中87%的人認(rèn)為泰諾的制造商對(duì)致死事件沒有責(zé)任，但61%的受訪者仍聲稱以后不會(huì)再買泰諾膠囊了。再糟糕的是，50%的消費(fèi)者甚至連泰諾藥片也不愿買了。　　強(qiáng)生公司陷入了進(jìn)退兩難的窘境。公司極力想保住泰諾這個(gè)牌子，這畢竟是公司經(jīng)過多年的廣告宣傳、花費(fèi)了大量心血和財(cái)力才樹立起來的名牌。如今，真的就要因這幾天的災(zāi)難而將這一切努力毀個(gè)精光嗎？強(qiáng)生公司顯然不甘心如此。但是，如果強(qiáng)生公司過快地將泰諾重新推向市場(chǎng)，該產(chǎn)品會(huì)因公眾的恐懼感尚未衰退而銷不出去，積壓公司的大量資金?？闪硪环矫?，如果強(qiáng)生公司繼續(xù)觀望等待，對(duì)手們尺會(huì)乘機(jī)搶占更多的市場(chǎng)?！　≈荡岁P(guān)鍵時(shí)刻，強(qiáng)生公司的決策層并未完全接受市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果。盡管調(diào)查結(jié)果顯示消費(fèi)者對(duì)泰諾喪失興趣了，但強(qiáng)生公司仍決定保留泰諾這個(gè)牌子。公司的一位高級(jí)主管說：“市場(chǎng)調(diào)查只反映了消費(fèi)者的主觀態(tài)度而非實(shí)際行動(dòng)。要想知道消費(fèi)者真正會(huì)做什么，最好的辦法是把產(chǎn)品重新投放市場(chǎng)，讓消費(fèi)者來選擇?！钡螘r(shí)是泰諾重新上市的最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)呢？　　強(qiáng)生公司決定將重建泰諾品牌形象的工作重點(diǎn)先放在以前經(jīng)常服食該產(chǎn)品的老顧客身上，希望這些忠誠(chéng)的消費(fèi)者會(huì)接受泰諾膠囊和藥片這兩種形式。為了重新贏得老顧客的信心，強(qiáng)生公司通過電視廣告稱它會(huì)不惜一切代價(jià)捍衛(wèi)泰諾的榮譽(yù)。麥克尼爾實(shí)驗(yàn)室的醫(yī)學(xué)主任馬斯蓋茨在電視上說：“20多年來，泰諾贏得了醫(yī)務(wù)人員和1億美國(guó)人民的信任，我們對(duì)此無比珍惜，決不會(huì)讓她受到玷污。我們祈盼您繼續(xù)信任她。”　　與此同時(shí)，強(qiáng)生公司盡量鼓勵(lì)顧客服用泰諾藥片，因?yàn)樗幤饶z囊更難遭受蓄意破壞。在廣告宣傳上，強(qiáng)生公司指出：用藥片代替膠囊并不會(huì)改變泰諾的成份和藥效。除此之外，強(qiáng)生公司還在周日的報(bào)紙廣告上印發(fā)了7600萬份訂購(gòu)券。　　強(qiáng)生公司還設(shè)計(jì)了一種防污染防破壞的新包裝，以防芝加哥的悲劇重演。新型的泰諾膠囊包裝為三重密封：盒蓋用強(qiáng)力膠緊粘住，打開時(shí)得把它撕開，痕跡非常明顯。藥瓶帽和瓶頸處用一個(gè)塑料封和封死，封條上印著公司名稱。瓶口又被一層箔紙從里面封住。藥盒和藥瓶上都寫著：“如果安全密封被破壞，請(qǐng)勿使用?！?，但強(qiáng)生公司堅(jiān)信這會(huì)使消費(fèi)者恢復(fù)對(duì)泰諾膠囊的信心，促進(jìn)銷售。另外，強(qiáng)生公司還給零售商提供了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通標(biāo)準(zhǔn)的訂貨折扣，折扣率高達(dá)25%。那些在恐慌中已把所有泰諾藥品都扔掉了顧客，可以撥打免費(fèi)電話重新訂貨。因?yàn)槊科刻┲Z（內(nèi)含24粒膠囊），所以他們等于免費(fèi)得到一瓶泰諾膠囊?！　〕舜笞鰪V告外，強(qiáng)生公司還發(fā)動(dòng)了其國(guó)內(nèi)各經(jīng)銷處的2000多名推銷人員游說醫(yī)生和藥劑師，請(qǐng)求他們繼續(xù)向顧客推薦泰諾膠囊藥片。　　在危機(jī)剛剛發(fā)生后，%猛跌至7%以下。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻抓住這一時(shí)機(jī)大獲其利。就連以前一直被泰諾壓得喘不過氣來的Norwich牌阿斯匹林也開始在全國(guó)大做廣告，躍躍欲試地打算卷土重來?！　〉S著時(shí)間的推移，人們（包括競(jìng)爭(zhēng)者們）發(fā)現(xiàn)，情況正逐漸朝著有利于強(qiáng)生公司的方向發(fā)展著?！督袢招睦韺W(xué)》雜志組織了一次讀者測(cè)驗(yàn)，測(cè)驗(yàn)題目是“泰諾能否繼續(xù)存在下去？”94%的讀者持肯定態(tài)度。該雜志還刊登了部分讀者的看法，他們認(rèn)為泰諾“可靠、真實(shí)”，而強(qiáng)生公司非?！罢\(chéng)實(shí)和真誠(chéng)”。第十章　企業(yè)組織管理概述引導(dǎo)案例：溫特圖書公司正面臨困境　　溫特圖書公司原是美國(guó)一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤(rùn)開始下降?！　?個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。 　　蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 　　一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。 　　另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。 　　你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區(qū)經(jīng)理插話說：如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會(huì)提高。 　思考題：　　什么是組織管理?　　組織管理面臨的主要問題是什么？ 　　如何理解組織管理的本質(zhì)？　　組織管理的機(jī)制和機(jī)理各包含哪些內(nèi)容?　　組織管理的業(yè)務(wù)技術(shù)層面涉及哪些方面?　　管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)是什么?如何理解?　　領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源有哪些?　　管理協(xié)調(diào)的三種基本類型是什么?　　組織管理的主要工作是什么?　　管理者工作的職能包括哪些?第十一章　組織結(jié)構(gòu)　思考題　　分工可能會(huì)給組織帶來哪些利益和弊端？　　簡(jiǎn)述部門化的方式及各自的優(yōu)缺點(diǎn)?！　≌_處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則是什么？如何把握集權(quán)與分權(quán)的尺度？　　程序化有哪些好處？　　影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要有哪些？　　比較幾種基本的組織結(jié)構(gòu)形式，指出各自的利弊及其適用范圍?！　∈聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)？　　矩陣制結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？　　在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與建立的過程中，如何妥善處理“自律”與“他律”這對(duì)基本矛盾？　案例分析：奧迪康公司組織結(jié)構(gòu)變革　　奧帝康公司(Oticon A/S)是世界第三大助聽器生產(chǎn)廠家。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Danish)工廠廠長(zhǎng)拉斯(Larks Kolind)說，奧帝康公司又是世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級(jí)制度森