【正文】 不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。只有把 6 SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施 6 SIGMA管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。因此 6 SIGMA管理的推進也是一項有序、科學(xué)的方法論。 6 SIGMA管理 ? 6 SIGMA管理 ? 6 SIGMA管理是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。 ? 三、落實六個希格瑪日常管理活動：六個希格瑪是一種高度依賴統(tǒng)計的品管方法，統(tǒng)計數(shù)字是執(zhí)行六個希格瑪?shù)闹匾ぞ?，管理者必須可以從各種統(tǒng)計報表的具體數(shù)字中，找出問題所在。形成六個希格瑪共同愿景之后，則必須要建構(gòu)年度的策略。 ? 二、執(zhí)行行動計劃的工作室（ Workshop）：企業(yè)在進行六個希格瑪策略規(guī)劃時，利用工作室進行腦力激蕩，的確是個非常好的切入工具，可藉此打破傳統(tǒng)思維模式框框，具有思維模式轉(zhuǎn)換及共同價值觀傳遞等重大的文化意義，是凝聚全員共識的第一道催化劑，同時可以厘清六個希格瑪企業(yè)愿景以符合企業(yè)的目標(biāo)。實踐六個希格瑪?shù)慕?jīng)營策略，可以形成下列的三個核心觀念（ Key Concepts of Six Sigma）。企業(yè)必須有完整的經(jīng)營策略，藉由管理手段加上統(tǒng)計手法，完成以六個希格瑪建構(gòu)企業(yè)競爭優(yōu)勢。 ? 在六個希格瑪?shù)耐菩羞^程中，從三個希格瑪?shù)剿膫€希格瑪階段，是企業(yè)可以自行改善的范圍，但是只有品質(zhì)標(biāo)準并不能讓企業(yè)變得更有競爭力；從四個希格瑪?shù)轿鍌€希格瑪階段，就必須找尋可以學(xué)習(xí)的標(biāo)竿企業(yè)，作為比較與學(xué)習(xí)的對象；而五個希格瑪?shù)搅鶄€希格瑪階段時，品質(zhì)就已經(jīng)不是制造出來的，而是設(shè)計出來的。在此愿景下，奇異的資產(chǎn)服務(wù)公司（ GE Capital Services）利用六個希格瑪改善各項財務(wù)的相關(guān)流程，以利提升其生產(chǎn)力。聯(lián)信公司（ AlliedSignal）從制造流程著手，進一步擴大使用六個希格瑪?shù)墓ぞ吲c手法至事務(wù)流程，例如，應(yīng)用于改善產(chǎn)品開發(fā)流程以加速產(chǎn)品開發(fā)的速度。由此足見，領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力，可以讓六個希格瑪很快地滲透到企業(yè)的組織各處。 ? 以奇異執(zhí)行長威爾許為例，奇異決定推動六個希格瑪時，除持續(xù)不斷的訓(xùn)練課程之外，并親自寄發(fā)電子郵件給世界各地的經(jīng)理人，闡述公司對六個希格瑪?shù)闹匾?。領(lǐng)導(dǎo)者扮演著多重角色，是六個希格瑪愿景的溝通者、品質(zhì)價值的傳播者、組織變革的創(chuàng)造者、資源整合的提供者，更應(yīng)是六個希格瑪知識的分享者。以奇異公司為例，因訓(xùn)練對象的不同，而設(shè)計以下四種課程：品質(zhì)概論討論會（ Quality Overview Seminars）、團隊訓(xùn)練（ Team Training）、盟主（ Champion）至綠帶（ Green Belt）訓(xùn)練以及六個希格瑪設(shè)計訓(xùn)練（ Design for Six Sigma）。 ? 然而六個希格瑪并非單純的品質(zhì)活動，它牽涉到組織文化的改變，也就是組織變革。 ? 從品質(zhì)活動升華的策略經(jīng)營 ? 從六個希格瑪?shù)挠^點來看，品質(zhì)是由顧客（ Customer）、流程（ Process）與員工（ Employee）三要素構(gòu)成。 ? 相較之下，六個希格瑪（ Six Sigma）的成果可以直接由企業(yè)的獲利能力加以衡量，許多世界級企業(yè)因推行六個希格瑪而展現(xiàn)驚人的成績，尤其使奇異（ GE）公司邁向營運的高峰，并被杰克 ?威爾許（ Jack. Welch）稱許為奇異所采行過最重要的管理措施。 ? 依據(jù)一九九六年美國 Quality Progress專業(yè)期刊研究國家品質(zhì)獎得主、各州品質(zhì)案例得主以及相關(guān)企業(yè)調(diào)查，所得結(jié)論為「對于品質(zhì)獲獎的得主是否比其它企業(yè)績效更好，無法予以結(jié)論」。 六個希格瑪建構(gòu)企業(yè)競爭優(yōu)勢 ? 一九八○年代，全面品質(zhì)管理自戴明（ Deming）、卓蘭（ Juran）等學(xué)者提倡之后，加上日本的推行，而成為企業(yè)流行的改善活動，一般的推論是全面品質(zhì)管理（ TQM）可以改善品質(zhì)、減少浪費和提高生產(chǎn)力進而降低成本。 第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。 第五步：檢查效果 (Evaluate effects) 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么 效果。 第四步：計劃及制定解決方法 (Plan and implement a solution) 再利用各有經(jīng)驗員工和技術(shù)專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗 方法，找出各解決方法。 第二步：研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（ Study the Present System） 收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理?！拔鞲瘳敗钡臄?shù)值越高，失誤率就越低。 “ 6 Sigma” 代表著品質(zhì)合格率達 %或以上 .換句話說，每一 百萬件產(chǎn)品只有 ，這是非常接近“零缺點”的要求。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業(yè)也承擔(dān)不起。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國政府和比利時下禁銷令，為此該公司總裁辭職。更為重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進，而不是任其自然。過去，企業(yè)用合格率來計量產(chǎn)品與服務(wù)缺陷，但這是一種不穩(wěn)定，以及范圍較窄的方法。計算方法則很簡單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產(chǎn)生的偏差。這就是六個西格瑪力量?，F(xiàn)在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是 100次方，結(jié)果是，幾乎是百分之百。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是 100次方，結(jié)果是 ，還不到一半?！? ? 當(dāng)我們聽到這句話時，就覺得這好象是不可能完成的任務(wù)。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比。其他公司，譬如 Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和 IBM等公司都采用“ 6 Sigma” 方法去改善品質(zhì)。 1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于 1991年完成。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達到他們5“ 九”（ %)品質(zhì)要求。在過程上他們提供了黑帶（ Black Belt）和綠帶（ Green Belt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有 ，這是非常接近“零缺點”的要求。在 1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有 10倍的改善。 綜上所述，對于企業(yè)界來講，無需討論精益生產(chǎn)和六西格瑪法孰優(yōu)孰劣，已經(jīng)識別了問題和解決方案，直接實施就可以了，能夠用簡單方法實現(xiàn)的不要復(fù)雜化，當(dāng)需要界定困擾企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，或者需要介入管理或非生產(chǎn)領(lǐng)域的問題時，六西格瑪管理法將和精益生產(chǎn)一道幫助你持續(xù)改進。 5. 確認改善的有效性時，可以應(yīng)用六西格瑪?shù)募僭O(shè)檢驗， SPC。 3. 過程時間的測量和分析時，可以應(yīng)用六西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)收集工具和技巧， SPC。 ? 在以下等多方面，兩種方法的結(jié)合可以互為補足： 1. 把握當(dāng)前狀況和數(shù)據(jù)收集時，可以應(yīng)用六西格瑪?shù)膯栴}定義和數(shù)據(jù)收集計劃以及分析工具。時間，動作和材料的浪費也是 muda。 ? 精益方法追求的是將生產(chǎn)活動中的所有浪費（在價值流中被稱為 muda）減到最小。對于離散型的制造業(yè)，由于工序間的大批量在制品的流轉(zhuǎn)而造成在工在庫浪費，制造周期的延長，實施單件流的精益生產(chǎn)后可以收到立竿見影的效果。而六西格瑪注重系統(tǒng)化的人力培養(yǎng)， 并建立內(nèi)在的激勵機制，通過專業(yè)的培訓(xùn)而養(yǎng)成企業(yè)自身的問題解決專家，以黑帶為中心成立多個跨部門的問題解決隊。 ? 8. 人才培養(yǎng)機制不同。然而一般企業(yè)往往急于求成，上來就拉動，其短期的效果也難以維持。 ? 7. 對波動的認識和處理原則不同。 可能正是由于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用才使得六西格瑪法不如精益生產(chǎn)顯得那么“平易近人”。相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計技法，通過對指標(biāo)進行量化和分析，來驗證你所作出的判斷，從而避免解決問題時的憑經(jīng)驗，憑直覺，或者想當(dāng)然。六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專家，也可以快速地逼近解決方案。 ? 5. 系統(tǒng)化的工具使用。 ? 4. 對財務(wù)效果的認識不同。 ? 3. 解決問題的出發(fā)點不同。精益立足于拉動式的準時化生產(chǎn)，消除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的在工在庫的浪費，精益思想追求的是用最佳的資源配置來最快的滿足顧客的要求。精益講求的是循序漸進，在真正實現(xiàn)以需求拉動式的準時化生產(chǎn)前，對企業(yè)的 5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現(xiàn)，或者短期局部的拉動也因為設(shè)備、人員、品質(zhì)的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔(dān)心的“反彈”；六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的 DMAIC循環(huán)活動，并不是說處于 3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業(yè)不同水準的企業(yè)。已經(jīng)有一些企業(yè)，（如天津的中美史克制藥有限公司）在推行二者的結(jié)合，即Lean Sigma革新。 然而，對于不同的行業(yè)，對于處于不同的管理水準又急切尋求管理改進或突破的眾多企業(yè)，究竟是采用精益生產(chǎn)方式，還是推行六西格瑪？有些企業(yè)家在問，畢竟精益生產(chǎn)是在日本的豐田獲得了極大成功，而且是在與汽車相關(guān)的行業(yè)，我們企業(yè)是品種少批量大的生產(chǎn)特點，也適用精益生產(chǎn)嗎？相比離散型制造業(yè)，流程型制造業(yè)如何推進精益生產(chǎn)？也有關(guān)注六西格瑪?shù)钠髽I(yè)家在問，我們企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，質(zhì)量水平還不到 3Sigma ，是不是不適合推行六西格瑪？或者說推行哪一個更有效？ 每一種管理理念的提出和發(fā)展從來都不是孤立的，也不是靜止的?，F(xiàn)今，六西格瑪已經(jīng)逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，是企業(yè)追求持續(xù)進步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?％。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“ σ ” 度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。 六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克 為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的競爭力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。 ? 六西格瑪（ Six Sigma）的概念是在 1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治 其指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 ? 到了 20世紀 50年代，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠，“規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)，如何建立日本的汽車工業(yè)？在考察了美國底持律的福特公司的轎車廠后，豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情。 20世紀初，美國的福特汽車公司創(chuàng)立了第一條汽車生產(chǎn)流水線，自此，福特生產(chǎn)方式即大規(guī)模的流水生產(chǎn)成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。 問題一，精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膮^(qū)別是什么？ ? 這個問題通?？梢员焕斫鉃椋骸拔揖烤箲?yīng)該是采用精益生產(chǎn)還是六西格瑪來改善我的業(yè)務(wù)活動？” 在回答這個問題之前，讓我們先來簡要回顧一下這兩種工程改善方法的產(chǎn)生背景。在精益之后的六西格瑪，更像一股管理思潮的風(fēng)暴，席卷了各行各業(yè)，沒有誰能拒絕這種成就企業(yè)夢想的誘惑。精益生產(chǎn)和六西格瑪，這兩個已被證明行之有效的方法的熔合將推動這種結(jié)果的產(chǎn)生。 工人們對于在改善工作環(huán)境的同時，做出更好的產(chǎn)品感到非常自豪。那些沒參加過改進項目的員工對公司的看法比較消極。這個公司的營運總監(jiān)（ COO）每年要參加幾個改進項目，以表示她的承諾。大多數(shù)員工更愿意在這種環(huán)境下工作。 所以，我們要培植一種持續(xù)改進的文化。只有當(dāng)過程工序擺在那里的時候，人們才會理解到底要他們做些什么。 在精益六西格瑪項目中，實在的、長期的變革是重要的，軟環(huán)境也同樣重要。他們的培訓(xùn)期是黑帶的一半，然后是以兼職形式參加項目。黑帶們領(lǐng)導(dǎo)團隊、推進行動并要確保所有的改進在標(biāo)準操作程序中得到了鞏固。 ? 在精益生產(chǎn)和六西格瑪相互結(jié)合的世界里，黑帶是變革的傳播者?！罢瘴艺f的做，別看我是怎么做的”，這樣是不行的。在 TBM公司為期 5天的精益六西格瑪冠軍培訓(xùn)項目中，經(jīng)理管理人員評定他們目前的工作實際并確定精益六西格瑪項目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)層必須堅信這種積極的轉(zhuǎn)變會發(fā)生，它才會發(fā)生。 如果分別進行，這些項目肯定會互相沖突。畢竟，精益生產(chǎn)項目重點是團隊和突破性項目。有些嘗試兩者同時進行的公司經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這兩種工具會互相爭奪資源，更糟的是，造成文化