【正文】 上的沖突。改進(jìn)效果是通過將精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合在一起并使它們共同發(fā)揮作用而取得的。這一改進(jìn)帶來了缺陷的大量減少以及更好的生產(chǎn)流和生產(chǎn)能力。在觀察并繪制流程之后，工作組發(fā)現(xiàn)集管沒有放在連接件的合適位置。 工作組通過聚焦一個(gè)缺陷就取得了這樣的成績，當(dāng)然，還有一些另外附屬的好處。 工作組了解到接頭離末端越遠(yuǎn)，質(zhì)量越好；那些管子和 U形彎頭交疊較少的接頭，黃銅材料覆蓋率越高。憑直覺，他們懷疑問題出在管子伸出得不夠長。這就需要分析了，尤其是針對兩條生產(chǎn)線之間的不同之處進(jìn)行分析。 精益六西格瑪工作組通過讓每個(gè)焊接工停下手中的活去修理他 /她出現(xiàn)過質(zhì)量問題的部件，立即解決了這個(gè)被疏忽的問題，其結(jié)果是從根源上提高了質(zhì)量。 在這次精益六西格瑪?shù)慕M合性實(shí)踐中，工作組在應(yīng)用精益流程的過程中還注意到：操作者從檢測處的同事那里得不到對他們的接頭焊接質(zhì)量的任何反饋。換句話說，就是一個(gè)問題引出另一個(gè)問題。例如，在機(jī)器（ Machine）的主干上，有一個(gè)分叉是“焊接錯(cuò)誤（ torch tip bent wrong） .” 這個(gè)分叉又分為“接頭處的小孔”和液體的“不適當(dāng)混合”。這就需要對每個(gè)步驟進(jìn)行仔細(xì)測量，更重要的是，對于它對最終產(chǎn)品所產(chǎn)生的影響要更細(xì)致的調(diào)查。任何一個(gè)步驟上的缺陷都可能導(dǎo)致問題。而且這兩種部件在漏洞率上相差很大，也許一條生產(chǎn)線能向另一條線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。 ? 第一周繪制的流程圖成了工作組關(guān)注的核心文件。比如說，切割一段管子是一個(gè)轉(zhuǎn)化步驟，把它裝起來是另一個(gè)步驟。” Bonner說。 基于帕雷托圖的分析，由 Doug Bonner（ TMB公司的高級咨詢師及六西格瑪黑帶）領(lǐng)導(dǎo)的精益六西格瑪工作組發(fā)現(xiàn)所有漏洞中的 50％來自 U形接頭處，并定下目標(biāo)：將接頭處的漏洞問題減少 75％。銅焊接頭在兩個(gè)管子碰到的地方留有空當(dāng)。為了制造通風(fēng)管，大段的管材被切割并用 U形彎頭連接起來。 第一步是判斷造成漏洞的主要原因。有時(shí)，當(dāng)管子經(jīng)過返工后再次測試，會有新的漏洞出現(xiàn)；這些漏洞太小了，所以只有在大點(diǎn)的修補(bǔ)好之后才被注意到。 工廠是這樣測試部件的：將產(chǎn)品浸入水中，向通風(fēng)管通空氣，然后由工人觀察是否有氣泡產(chǎn)生。這個(gè)廠為了提高生產(chǎn)力，實(shí)行精益生產(chǎn)一年了。 ? 第二個(gè)案例研究 有時(shí)，精益技術(shù)能很好的解決實(shí)際問題；還有些時(shí)候，六西格瑪是解決方案的關(guān)鍵。 我們都傾向于認(rèn)為問題非常復(fù)雜（比它實(shí)際的情況要復(fù)雜的多），僅僅是因?yàn)檫@些問題還有待解決?！斑^去”成為我們解決眼前問題時(shí)的包袱，致使我們“錯(cuò)怪好人” —— 就象在這次聚氯乙稀問題的處理過程中。 將六西格瑪和精益技術(shù)結(jié)合起來能使我們發(fā)現(xiàn)“問題不在哪里”，這對于最后找到“問題在哪里”是非常重要的一步。我們又開始在焊接部門進(jìn)行測量和繪制流程的工作，發(fā)現(xiàn)車間沒有設(shè)置給焊接工的工作標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)工人對于什么是好的焊接火焰都有自己的不同認(rèn)識。所以，我們又回到生產(chǎn)線上去尋找聚氯乙稀問題潛在的原因。 我們的想法是把波動找出來以評估它在核心過程中的變化。有時(shí)會有這種情況發(fā)生，需要漆的零件沒漆到，而不需要的反而漆到了。 雖然公司實(shí)行精益生產(chǎn)已經(jīng)有一年半了，但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多事情需要防差錯(cuò)系統(tǒng)，比如，公司有個(gè)底漆系統(tǒng)，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系統(tǒng)上，但這其中有些零件已經(jīng)漆過了，有些還沒有。通過了解每個(gè)管子具體是在哪個(gè)架子上以什么溫度生產(chǎn)的，我們可以做到：最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，追溯到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。通過實(shí)踐中的接觸，你可以更接近要解決的問題，這是僅僅看著歷史數(shù)據(jù)伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁頁閃過所做不到的。一個(gè)由公司各部門的操作工、工程師和經(jīng)理組成的工作組在 TBM的咨詢師帶領(lǐng)下花了數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間在車間里觀察，目的有二，一是收集第一手資料，二是熟悉情況。 Landscape Structures公司請 TBM咨詢公司來幫助解決這個(gè)問題，使用一種叫做精益六西格瑪?shù)姆椒ǎㄕ狭司嫔a(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)和六西格瑪）。鍍聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這個(gè)公司實(shí)施精益生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)一年多了，取得了縮短生產(chǎn)提前期 92％、提高生產(chǎn)力 20％多、將廢料率從 ％降到 ％的成果。 通過精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個(gè)視角來看改進(jìn)項(xiàng)目，你可以在不忽略明顯問題的同時(shí)，使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題。 由摩托羅拉（ Motorola）和通用電器（ GE）的推廣，六西格瑪已成為一個(gè)香餑餑，許多企業(yè)趨之若騖，但現(xiàn)在有下降的趨勢。通過一個(gè)為期五天的持續(xù)改進(jìn)活動，跨部門的工作組著力解決質(zhì)量和生產(chǎn)流中較容易的問題（我們稱之為“掛得低的果實(shí)”），并取得了以下成果：縮短提前期、降低生產(chǎn)現(xiàn)場庫存。 精益生產(chǎn)使我們增加行動力和意識。 這兩個(gè)方法組合在一起使用所取得的效果比僅使用其中任一方法的效果要好的多。Six Sigma 精益 六西格瑪與精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)對于提升生產(chǎn)力、變革企業(yè)文化及凈化工廠有很好的效果，但是當(dāng)碰到要解決看不見摸不著的質(zhì)量問題的時(shí)候，它能提供什么有效的工具呢？ 來自各行各業(yè)的公司（從場地設(shè)備、商業(yè)制冷設(shè)備到洗衣機(jī)、干衣機(jī)的制造商），通過將精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，找到了最有效的方法來消除造成返工和廢料問題的缺陷，并形成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。 通過精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手形成了解決問題的強(qiáng)有力的工具，正是這些問題使公司年收入達(dá)不到底線要求。這是一個(gè)“ 1＋ 1＞ 2” 的經(jīng)典案例。精益生產(chǎn)是以東芝生產(chǎn)系統(tǒng)的原理和突破性持續(xù)改進(jìn)的方法為基礎(chǔ)的，它著力于創(chuàng)建一個(gè)即時(shí)生產(chǎn)（ JIT）零庫存物料管理的生產(chǎn)流。 把“掛得低的果實(shí)”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明確哪些問題需要使用六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具來找出其隱蔽的根源。六西格瑪項(xiàng)目構(gòu)筑了一個(gè)黑帶大師（ MBB）的結(jié)構(gòu)（黑帶大師們可以花六個(gè)月甚至更多的時(shí)間在單個(gè)項(xiàng)目上），這種方法犧牲的是行動力，也就失去了變革的動力，而精益生產(chǎn)項(xiàng)目對行動力有著固有的偏好。 案例研究 ? 第一個(gè)案例研究 我們來看一下主要的操場設(shè)備制造商，位于 Delano MN的 Landscape Structures 公司的案例?，F(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)需要再使用六西格瑪?shù)姆椒ú拍芙鉀Q的問題。這一問題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時(shí)的溫度、角度或厚度的問題。 我們通過測量所有的變量來確定問題的癥結(jié)所在。就像電視偵探 Columbo說的，光憑看你也能發(fā)現(xiàn)許多信息。 我們把整個(gè)流程都繪制出來。一個(gè)月后，我們計(jì)劃再進(jìn)行一次這種的調(diào)研，使得工作組能夠分析、改進(jìn)流程，最后達(dá)成控制流程和實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)。 這樣，操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在這部分工作上比其他人要有經(jīng)驗(yàn)的多。 ? 于是，公司建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作流程來確定哪些零件必須要漆的，并發(fā)出電信號（即防差錯(cuò)系統(tǒng)）來提示哪個(gè)架子應(yīng)該浸入漆浴槽了。一旦做到這點(diǎn)，我們就能判斷這個(gè)問題是否與聚氯乙稀有關(guān)。 我們發(fā)現(xiàn)問題出在焊接環(huán)節(jié)。我們建立了標(biāo)準(zhǔn)操作流程并給焊接工們進(jìn)行了新的培訓(xùn)，小孔的問題馬上就解決了。 通常，我們總是會被以往的經(jīng)歷所影響。六西格瑪所要求的精確測量將我們從過去留下的印象帶到了對實(shí)際問題的跟蹤，最后出來的結(jié)果就會非常簡單。精益生產(chǎn)中蘊(yùn)含的緊迫感能使我們避免對問題拖拖拉拉及增加復(fù)雜度。 這里有一個(gè) Heatcraft的案例，這是一個(gè)制造商用制冷設(shè)備的企業(yè)，位于喬治亞州。但是，仍然有很多部件存在線形漏洞，造成返工、保證費(fèi)用和顧客不滿，這些都是付出極其昂貴的代價(jià)。哪里有氣泡，就說明哪里有漏洞。這就意味著更多的返工。分析顯示，半數(shù)以上的漏洞問題出在通風(fēng)管的 U形彎頭處， U形彎頭有成千上百個(gè)，制冷劑通過這些窄小的銅管去冷卻從空氣中吸收的熱量。 在彎頭與管子交接的地方，接頭是銅焊處理的（類似錫焊）。人們將熔融狀態(tài)的液體注入空當(dāng)里，以形成一個(gè)實(shí)心的接頭。 “我們一確定要完成的任務(wù)后，就開始繪制流程。工作組是通過分解轉(zhuǎn)化步驟，即注意產(chǎn)品每次改變狀態(tài)時(shí)的情況來開始這第一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的。工作組總共找出了最起碼 20個(gè)轉(zhuǎn)化步驟，并在每個(gè)步驟都收集了數(shù)據(jù)以期找到產(chǎn)品在銅焊過程中所有的可變性。在流程圖中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)重要線索是工廠生產(chǎn)兩種使用同一彎頭設(shè)計(jì)的部件。 工作組成員還為生產(chǎn)流程繪制了一個(gè)原因結(jié)果圖表，列出了 5M1E六個(gè)因素：物料（ materials） ,方法（ methods） ,機(jī)器（ machinery） ,測量（ measurement） ,人力（ manpower）和環(huán)境（ environment）。 Bonner說，你們所需要的是造成很大損失的那個(gè)主要缺陷。 工作組給每個(gè) M都畫了結(jié)構(gòu)圖，類似樹的樣子，有主干、主要分叉和小分叉。從分叉“不正確的銅焊”又引出 6個(gè)小分叉。 如前所述得到的魚刺圖，見圖 1。他們沒有辦法知道自己的工作是質(zhì)量很高還是需要改進(jìn)。 下一個(gè)挑戰(zhàn)是判斷究竟是哪些波動造成了漏洞問題。 ? 工作組判斷漏洞是否來自通風(fēng)管的同一個(gè)地方或銅焊接頭的同一個(gè)位置。工作組成員在車間跟流程觀察下來，發(fā)現(xiàn)當(dāng)管子伸出越長、交疊越多，焊接質(zhì)量越好。 第一周的六西格瑪改進(jìn)工作取得了以下成果：降低 75％的質(zhì)量問題，漏洞率降低 40％。工作組還通過努力和觀察解決了集管的問題，集管就是一種多支管，它裝在離部件 4英寸的地方。他們通過將集管的位置移出 1/4英寸并制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，解決了這個(gè)問題。 質(zhì)量改進(jìn)工作組開展了大量的工作：數(shù)小時(shí)的觀察和測量，用一天時(shí)間繪制了流程，幾天里面對每個(gè)過程進(jìn)行數(shù)據(jù)收集；取得的良好結(jié)果證明這些努力是有效的、正確的。 領(lǐng)導(dǎo)的作用 ? 在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯栴}上，很多制造企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇其中一種而把另一種排除在外。 這種沖突看起來似乎不可避免。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個(gè)質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會花數(shù)月的時(shí)間收集數(shù)據(jù)并輸入電腦，他們離車間的日常工作比較遙遠(yuǎn)。而把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起來，效果就大不一樣了：它對鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因?yàn)楣ぷ餍〗M幾乎立即就能看到自己努力的成果。首先，經(jīng)理管理人員必須有遠(yuǎn)見并制訂資源配置戰(zhàn)略以使“精益六西格瑪”這個(gè)強(qiáng)大的工具發(fā)揮作用。冠軍培訓(xùn)需要時(shí)間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時(shí)間在文化的改變上，那么其他人也不會愿意的。 在冠軍培訓(xùn)期間，經(jīng)理管理人員還精選出第一批黑帶 (Black Belts)，以確保首批項(xiàng)目將由熱情的、有知識的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這些人將得到來自上級和下級的支持。他們會接受為期 4周的培訓(xùn)，培訓(xùn)在一份能向公司證明有實(shí)實(shí)在在的財(cái)務(wù)上的利益存在的改進(jìn)計(jì)劃中圓滿結(jié)束。 綠帶 (Green Belts)可以是工程師、主管、質(zhì)量控制專家或操作者。綠帶要依靠黑帶的指導(dǎo)。在實(shí)行改進(jìn)的時(shí)候，千萬不要為過去的老作法而責(zé)備員工。另外，實(shí)話實(shí)說，如果管理層是處在責(zé)備文化中的話，發(fā)現(xiàn)的那么多各不相同的問題通常會使其不得不解雇整個(gè)公司。通過使用基于六西格瑪小組的方法，項(xiàng)目在從車間到經(jīng)理室的小組成員的參與下，進(jìn)展的比較快。 與員工滿意的聯(lián)系 ? 位于愛荷華州的一個(gè)農(nóng)場及建設(shè)設(shè)備制造公司， Vermeer公司，發(fā)現(xiàn)員工滿意度與改進(jìn)項(xiàng)目的參與度有著直接的關(guān)系。 由外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，參加改進(jìn)項(xiàng)目多于 6次的員工比沒參加過的員工對公司的滿意度要高出 20％。員工滿意和參與改進(jìn)項(xiàng)目之間有著直接的關(guān)系。變革可以是令人愉快的，而且還有利可圖。 PrinterFriendly Version 精益，還是六西格瑪？ ? 對于精益或是六西格瑪，我們已經(jīng)不再感到陌生，通過精益生產(chǎn)方式的改進(jìn)，很多制造型企業(yè)獲得了豐厚的利潤回報(bào)，另一方面，Motorola和 GE等世界一流公司所熱衷的六西格瑪管理法也誘惑著我們，時(shí)下國內(nèi)眾多的公司對于導(dǎo)入六西格瑪也是趨之若鷺，其中既有國際國內(nèi)知名的大公司，希望籍由六西格瑪?shù)母镄乱龑?dǎo)企業(yè)走向卓越，也有名不見經(jīng)傳的中小型公司，希望能破繭而出更上層樓。精益和六西格瑪孰優(yōu)孰劣，已經(jīng)不單純是業(yè)界的困惑，也成為理論學(xué)術(shù)界的研討課題，在一些管理前沿陣營，精益和六西格瑪?shù)玫接袡C(jī)結(jié)合，管理學(xué)界稱其為 Lean Sigma，它是企業(yè)有效經(jīng)營管理的核武器（即一種培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的管理武器）。 精益生產(chǎn)（ Lean Production，簡稱 LP）的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式（ Toyota Production System，即 TPS），它最早于1990‘s 由美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（ IMVP）的專家提出，精益是對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。但是二戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多