精益六西格瑪物流-展示頁
2025-01-29 00:20本頁面
【正文】 少前置期 維持可以升級的和柔性的基礎(chǔ)設(shè)施 維持不變的，規(guī)劃了的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和可視性 允許波動的存在，但要認(rèn)識到系統(tǒng)哪一部分失控了 區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?，重點(diǎn)在于減少一般原因?qū)е碌牟▌? 能力足夠的流程和系統(tǒng)是穩(wěn)定的 物流橋模型 —— 能力 能力 可視性 穩(wěn)定性 可預(yù)測性 可理解性 可衡量性 可行動性 理解系統(tǒng)是如何工作的 理解渠道伙伴和他們的重要角色 和渠道伙伴一起理解機(jī)會和真理時刻 所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時間、質(zhì)量 理解客戶之聲 創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng) 可歸結(jié)為溝通問題，要設(shè)計(jì)一個采取行動的平臺，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動的領(lǐng)域 物流橋模型 —— 紀(jì)律 紀(jì)律 協(xié)作 系統(tǒng)優(yōu)化 消除浪費(fèi) 團(tuán)隊(duì)合作 戰(zhàn)略采購 項(xiàng)目管理 分享目標(biāo) 消除部門壁壘 理解流程和客戶需求 基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應(yīng)商 雙重采購 精益 3PL關(guān)系 物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目管理工具：會議議程、項(xiàng)目故事版、甘特圖 綜合供應(yīng)鏈管理中，實(shí)施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時與外部的客戶和供方協(xié)作 物流橋模型 —— 紀(jì)律 紀(jì)律 系統(tǒng)優(yōu)化 協(xié)作 消除浪費(fèi) 總成本 水平整合 垂直整合 識別顯性和隱性成本 避免孤立的優(yōu)化每種物流活動，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個系統(tǒng) 盡力利用組織的潛力 分解整合計(jì)劃，逐步實(shí)施 激勵措施與總成本驅(qū)動因素掛鉤 鼓勵和接納批評意見 理論上，供方和制造商應(yīng)達(dá)到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實(shí)需求前不應(yīng)該制造任何東西 信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個供應(yīng)鏈，有決心分享和信任那些用于誠實(shí)目的的數(shù)據(jù) 通過在各個層級降低庫存和消除浪費(fèi)，并朝優(yōu)化整個系統(tǒng)的目標(biāo)前進(jìn) 物流橋模型 —— 紀(jì)律 紀(jì)律 消除浪費(fèi) 協(xié)作 系統(tǒng)優(yōu)化 源頭質(zhì)量 持續(xù)改進(jìn) 執(zhí)行 消滅隱性工廠 確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會傳入下一個環(huán)節(jié) 把供應(yīng)鏈的流程沿著供應(yīng)鏈向上看，目標(biāo)是在問題變成組織負(fù)擔(dān)前發(fā)現(xiàn)并解決他們 累積的改進(jìn)會產(chǎn)生最佳實(shí)踐 需要具有恰當(dāng)時間的、經(jīng)過訓(xùn)練的人 克服返回老路的自然力量 維持改善成果只有在我們成功實(shí)施改善，然后成功經(jīng)受了時間的檢驗(yàn)才算成功 到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級里面 案例分析 ? 案例背景： ? 鮑勃 .墨菲是負(fù)責(zé)金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對 公司頭號競爭對手對行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并 ，公司的 市場份額相對降至對手的一半 ，從而拉大與頭號競爭對手的差距。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論： 公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資 。 案例分析 ? 公司物流問題： ? 提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋嚴(yán)重，產(chǎn)品型號較亂； ? 承運(yùn)成本上升，承運(yùn)商不提供降價 ； ? 船運(yùn)運(yùn)力緊張，費(fèi)率可能上升的同時服務(wù)水平預(yù)計(jì)會直線下降；
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