【正文】 樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。經(jīng)過(guò) 30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過(guò)了美國(guó)。精益生產(chǎn)成為當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。 LP的主要特點(diǎn)：（ 1）拉動(dòng)式，（ 2）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，（ 3）均衡生產(chǎn)，（ 4）一個(gè)流，等。 費(fèi)舍首先提出的，當(dāng)時(shí)的摩托羅拉雖有一些質(zhì)量方針，但沒(méi)有統(tǒng)一的質(zhì)量策略，同很多美國(guó)和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務(wù)正被來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步一步地蠶食。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率 % 。 韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績(jī)，使得這一管理模式真正名聲大振。西格瑪是一個(gè)希臘字母 σ 的中文譯音，統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有 ，即合格率是 ％。 從實(shí)質(zhì)上講，六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（ TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。從目前的實(shí)踐來(lái)看，六西格瑪管理主要有兩種類型： 6Sigma改進(jìn)和 6Sigma設(shè)計(jì)。 ? 六西格瑪管理法的主要特征，簡(jiǎn)單歸納起來(lái)有以下六點(diǎn)：（ 1）以顧客為中心，（ 2）以過(guò)程為中心，（ 3）科學(xué)的問(wèn)題解決方法，（ 4）培養(yǎng)專家人力，（ 5）以課題方式開(kāi)展活動(dòng)，（ 6）追求極大的財(cái)務(wù)效果。精益生產(chǎn)還在發(fā)展，六西格瑪理論仍然在充實(shí)和完善，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)活動(dòng)，二者既有區(qū)別，又有很多相通和互為支持之處。 ? 以下淺述精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾? ? 1. 對(duì)于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同。 ? 2. 思想范疇不同。六西格瑪法是一種得到科學(xué)優(yōu)化的解決問(wèn)題的思想流程，在沒(méi)有界定問(wèn)題的核心之前，避免盲目行動(dòng)，如同現(xiàn)代管理中的戴明循環(huán)一樣，六西格瑪所倡導(dǎo)的 DMAIC成為企業(yè)解決核心問(wèn)題的思想武器，企業(yè)應(yīng)用六西格瑪既可以解決直接生產(chǎn)部門(mén)的問(wèn)題，也可以解決研發(fā)、銷售以及采購(gòu)等間接生產(chǎn)部門(mén)的問(wèn)題，精益生產(chǎn)是企業(yè)運(yùn)用六西格瑪法消除企業(yè)生產(chǎn)中浪費(fèi)的一件利器。精益生產(chǎn)以減少 7種 MUDA為核心目標(biāo)，直接對(duì)癥下藥，六西格瑪則從顧客的要求（ VOC/VOB/COPQ）出發(fā)，（六西格瑪?shù)牧筇卣鳎ㄟ^(guò)自上而下的政策方針展開(kāi)，列出所有需要解決的課題，從中選擇對(duì)顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實(shí)施。精益生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)?7種浪費(fèi)的消除或減少，主觀上對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生貢獻(xiàn)，客觀上這種貢獻(xiàn)的大小對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境的影響沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)分析和規(guī)劃（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)或許是微乎其微的），六西格瑪?shù)囊粋€(gè)直接特征就是以財(cái)務(wù)成果為中心，運(yùn)用帕雷托法則選擇最能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的課題來(lái)實(shí)施，也就是說(shuō)不賺錢(qián)或賺錢(qián)少的課題不被優(yōu)先選擇。精益生產(chǎn)在解決問(wèn)題時(shí)更多地依賴專家的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用了顧客價(jià)值流分析，動(dòng)作分析和時(shí)間測(cè)定，工廠設(shè)施布置技術(shù)， Jidoka(自動(dòng)化 )和防錯(cuò)法，多能工的訓(xùn)練， 5S/TPM等多項(xiàng)技術(shù)。 ? 6. 統(tǒng)計(jì)知識(shí)的應(yīng)用。經(jīng)驗(yàn)固然重要，六西格瑪法集中了團(tuán)隊(duì)組織中全體智慧，把實(shí)際問(wèn)題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計(jì)問(wèn)題（建立數(shù)學(xué)模型 Y=F(X)），再由統(tǒng)計(jì)的解決方案得出實(shí)際的解決方案。的確，六西格瑪法注重以數(shù)據(jù)事實(shí)說(shuō)話，但統(tǒng)計(jì)技術(shù)不等于六西格瑪，沒(méi)有因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因?yàn)橐婚_(kāi)始就選錯(cuò)了方向。波動(dòng)是客觀存在的，企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的失敗絕大多數(shù)都是因?yàn)椴▌?dòng)造成的，這些波動(dòng)的因素可以概括為人員、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量、環(huán)境（即 5M1E）的波動(dòng)，在實(shí)施精益生產(chǎn)前之所以要先導(dǎo)入 5S/TPM等方法，就是要提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，使得波動(dòng)最小化。六西格瑪則視波動(dòng)為敵人，力在消滅或減少波動(dòng)，波動(dòng)減少了，品質(zhì)也就提高了，所謂提高企業(yè)的管理水平其實(shí)就是減少 5M1E因素的波動(dòng)。參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主體是人，通過(guò)精益生產(chǎn)的實(shí)踐，可以提高企業(yè)干部的革新意識(shí)和培養(yǎng)一批革新的中堅(jiān)力量，但這種人才的養(yǎng)成是非系統(tǒng)化的，是自主自發(fā)的邊干邊學(xué)，因個(gè)人悟性而參差不齊。 問(wèn)題二，何時(shí)應(yīng)用精益生產(chǎn)？何時(shí)應(yīng)用六西格瑪？ ? 簡(jiǎn)單說(shuō)，如果你面臨的情形是顧客需求變化大，多品種少批量的生產(chǎn)，這是可以直接采用精益解決問(wèn)題的場(chǎng)合，那么你應(yīng)該毫不猶豫的選擇精益，也就是說(shuō)，精益提供了對(duì)已知問(wèn)題的解決方案。然而六西格瑪不僅可以應(yīng)用于解決精益的問(wèn)題，同時(shí)它也尋求解決非生產(chǎn)領(lǐng)域的問(wèn)題，對(duì)于品種少，大規(guī)模訂制的流程型制造業(yè)，采用六西格瑪可以清晰地界定企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，從品質(zhì)、成本和顧客滿意度等多方面改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。所謂 Muda 包括所有的有缺陷的工作類型，不僅僅是有缺陷的產(chǎn)品。在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)應(yīng)用六西格瑪?shù)乃伎剂鞒炭梢垣@得減少浪費(fèi)的科學(xué)途徑，有利于識(shí)別和減少波動(dòng)，通過(guò)定量化的方式尋找產(chǎn)生波動(dòng)和浪費(fèi)的根本原因。 2. 當(dāng)前 layout和流程分析時(shí)，可以應(yīng)用六西格瑪?shù)?Process mapping and flowcharting。 4. 計(jì)算過(guò)程能力和生產(chǎn)節(jié)拍（ T/T），可以應(yīng)用六西格瑪?shù)倪^(guò)程能力分析 Cp/Cpk。 ?? 等等，不一而足。 問(wèn)題三，精益生產(chǎn)和六西格瑪怎樣結(jié)合？ Six Sigma 的歷史 ? 在 70年代， Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席 Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。于 1987年， Motorola建立了“ 6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“ 6 Sigma” 代表著品質(zhì)合格率達(dá)%或以上?！?6 Sigma” 計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（ Total Customer Satisfaction）的要求。 ? Motorola的“七步驟方法”（ Seven Step Method），“不斷改善”（ Continuous Improvement）和客戶完全滿意（ Total Customer Satisfaction）都是取材自 TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。 1989年， Motorola更成功取得“ Motorola Baldnige National Quality Award” 獎(jiǎng)項(xiàng)。自1981年起， Motorola已錄得 1000倍（ 1000∶1 ）的品質(zhì)改善。 ? Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“ 3 Sigma” （合格率為 %）的品質(zhì)要求提高至“ 6 Sigma” 。 ? 保證百分之百條符合要求。 ? 比如我們生產(chǎn) 100個(gè)燈泡，每個(gè)燈泡亮的可能性是 99％。 ? 如果改進(jìn)措施，把每個(gè)燈泡這的可能性提高到 ％。 ? 這就是 99％與 ％的區(qū)別。 ? 希臘字母 б 是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，而不是一支演唱組合。最后參照下面的換算表： ? 6個(gè)西格瑪＝ /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 5個(gè)西格瑪＝ 230偏差 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 4個(gè)西格瑪＝ 6,210偏差 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 3個(gè)西格瑪＝ 66,800偏差 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 2個(gè)西格瑪＝ 308,000偏差 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) 1個(gè)西格瑪＝ 690,000偏差 /百萬(wàn)機(jī)會(huì) ? 西格瑪用在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是表示偏差，用在產(chǎn)品和服務(wù)里，就是缺陷的計(jì)量手段了。而六個(gè)西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實(shí)狀況。 ? 世界一流的企業(yè)，無(wú)不為缺陷付出不菲的代價(jià)。 ? 企業(yè)即使達(dá)到 5個(gè)西格瑪（ ％）的標(biāo)準(zhǔn)，仍然會(huì)造成巨大的損失，那意味著醫(yī)院每年開(kāi)錯(cuò)超過(guò) 200， 000的藥方。 “ 西格瑪 ”是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位 ,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。它可 以用來(lái)衡量一個(gè)流程的完美程度，顯示每 100萬(wàn)次操作中發(fā)生多少 次失誤。 1西格瑪＝ 690000次失誤／百萬(wàn)次操作 2西格瑪＝ 308000次失誤／百萬(wàn)次操作 3西格瑪＝ 66800次失誤／百萬(wàn)次操作 4西格瑪＝ 6210次失誤／百萬(wàn)次操作 5西格瑪＝ 230次失誤／百萬(wàn)次操作 6西格瑪＝ ／百萬(wàn)次操作 7西格瑪＝ 0次失誤／百萬(wàn)次操作 6 Sigma 七步驟方法 第一步：尋找問(wèn)題（ Select a problem and describe it clearly） 把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成 為改善主力，并選出首領(lǐng)，作為改善的任責(zé)人，跟著便制定 時(shí)間表跟進(jìn)。 第三步：找出各種原因 (Identify possible causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩 (Brainstorming)、品質(zhì)管制 表 (Control chart)和魚(yú)骨圖表 (Cause－ and－ effect diagram)， 找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。 第六步：把有效方法制度化 (Standardize any effective solutions) 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 (Reflect on process and develop future plans) 當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題方案。雖然 TQM有很多成功的故事，但是在品質(zhì)改善與企業(yè)獲利能力之間并不一致，亦就是當(dāng)愈來(lái)愈多的企業(yè)導(dǎo)入品質(zhì)計(jì)劃，卻有愈來(lái)愈少的企業(yè)能夠傳出獲利的消息。該調(diào)查亦指出企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)改善的管理活動(dòng)，主要的財(cái)務(wù)指針并無(wú)明顯的改善。因此，今后六個(gè)希格瑪必將成為繼 TQM之后最新的品質(zhì)管理新趨勢(shì)。首先由顧客定義品質(zhì)，一件產(chǎn)品從期待的品質(zhì)水準(zhǔn)、可靠度、價(jià)格、準(zhǔn)時(shí)交期等項(xiàng)目，都會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，因此僅把品質(zhì)做好還不能夠算完整性，唯有以顧客為中心的品質(zhì)管理，才能維系顧客的忠誠(chéng)度；就流程而言，由于是以顧客為中心的品質(zhì)管理，因此，流程的設(shè)計(jì)就必須由外部顧客驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部（ Outsidein）活動(dòng)，藉由了解顧客與交易流程的互動(dòng)關(guān)系，就可以感受到顧客的的真正要求，進(jìn)而以顧客的觀點(diǎn)改善流程，增進(jìn)附加價(jià)值；而就員工的部份，高階主管則應(yīng)承諾提供機(jī)會(huì)與誘因，讓員工為了顧客滿意而全力以赴。要推行六個(gè)希格瑪首先必須透過(guò)教育訓(xùn)練，改變組織內(nèi)既有的思維模式。就經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)，六個(gè)希格瑪具有下列兩項(xiàng)特質(zhì)： ? 一、領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo) ? 六個(gè)希格瑪需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持與引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人本身以身作則，將企業(yè)重視六個(gè)希格瑪非做不可的心態(tài)，傳達(dá)給各階層專業(yè)經(jīng)理人，改變他們的思維觀念，是成功實(shí)踐六個(gè)希格瑪很重要的關(guān)鍵。同時(shí)規(guī)定經(jīng)營(yíng)階層必須半年內(nèi)完成六個(gè)希格瑪?shù)挠?xùn)練課程，始有可能晉升為高階經(jīng)理人，而奇異經(jīng)理人了解到企業(yè)對(duì)六個(gè)希格瑪?shù)闹匾暢潭?，也主?dòng)要求參加訓(xùn)練，融入六個(gè)希格瑪活動(dòng)。 ? 二、整合現(xiàn)有改善活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)策略與績(jī)效評(píng)量 ? 要成功地導(dǎo)入六個(gè)希格瑪活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)行的活動(dòng)方針、經(jīng)營(yíng)策略以及績(jī)效評(píng)量制度。在奇異公司，杰克?威爾許強(qiáng)調(diào)奇異的三大愿景為全球化、服務(wù)與推行六個(gè)希格瑪。因此，足以證明六個(gè)希格瑪可以針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的問(wèn)題點(diǎn)改善資源運(yùn)用條件，也就是說(shuō)，六個(gè)希格瑪活動(dòng)的推行無(wú)法與現(xiàn)有的流程操作分離。 ? 不僅是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或制造的后段作業(yè)，亦包括后勤的服務(wù)、運(yùn)輸、行銷與維修系統(tǒng)都必須達(dá)到零缺點(diǎn)，才有可能達(dá)到六個(gè)希格瑪?shù)哪繕?biāo)與品質(zhì)水準(zhǔn)。 ? 六個(gè)希格瑪?shù)娜齻€(gè)核心觀念 ? 品質(zhì)改善最重要的要從根源做起，因此六個(gè)希格瑪并不只是一種品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，而是一種工作的哲學(xué)（ The way we work），將之內(nèi)化成員工的習(xí)慣，養(yǎng)成員工「一次做好，一次就做對(duì)」的工作觀。 ? 一、六個(gè)希格瑪?shù)年P(guān)鍵在于進(jìn)行組織評(píng)估（ Organizational Assessment）：以核心顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，了解企業(yè)流程的架構(gòu)為何？流程的基準(zhǔn)是否已建立？企業(yè)目前的現(xiàn)況是否能夠符合流程基準(zhǔn)的需求？是否有足夠的知識(shí)可以采取 MAIC改善手法？如此才能形成企業(yè)執(zhí)行的策略，但是一切改善都必須要以顧客需求為主，講求從制造過(guò)程開(kāi)始改進(jìn)，不是只看產(chǎn)品產(chǎn)出的最后結(jié)果，也必須提升企業(yè)的策略競(jìng)爭(zhēng)能力。 ? 工作室研討會(huì)期間，主管應(yīng)該要不斷強(qiáng)調(diào)六個(gè)希格瑪對(duì)于顧客與市場(chǎng)的重要性，活動(dòng)的主題是讓參與人員思維模式轉(zhuǎn)換、危機(jī)意識(shí)的傳達(dá)以及相關(guān)議題的初步探討，透過(guò)此種相互激勵(lì)、腦力激蕩的方式，便可以厘清企業(yè)變革的起始點(diǎn)，讓企業(yè)的參與人員具有共同的語(yǔ)言。制定年度策略時(shí)，必須不斷扣緊經(jīng)營(yíng)理念、使命與愿景，凝聚產(chǎn)生出初步行動(dòng)方案。企業(yè)決定導(dǎo)入日常管理活動(dòng)前，必須先進(jìn)行組織的評(píng)估，并確認(rèn)各部門(mén)的活動(dòng)層次以及各層次的績(jī)效評(píng)量指針，才能達(dá)到日常管理改善的要求目標(biāo)。其核心是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá)到最佳境界。 ? 一、 6 SIGMA管理的實(shí)施條件 ? 實(shí)施 6 SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來(lái)反映，任何一個(gè)企業(yè)只要看其 SIGMA值是多少就可以與它的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力和實(shí)力掛鉤。這就要求準(zhǔn)備實(shí)施 6 SIMGA企業(yè)： ? 第一， 必須具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競(jìng)爭(zhēng)； 第二， 必須具有一個(gè)比較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)； 第三， 必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊(duì)伍； 第四，