【正文】 必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。因此， 6 SIGMA管理需要一定的預算投入，必須在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。此數(shù)字不是一成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展 6 SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。此時可用比 6 SIGMA管理更簡單的辦法，將 85%提高到95%即可。另外， 6 SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了較高的要求， 6 SGIMA需要員工參與測量、分析、改進和控制的各種項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。 ? 6 SIGMA管理（ MFSS） ? 6 SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎設施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。 ? 倡導者（ Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。一般會由一到兩位副總經(jīng)理全職負責 6 SIGMA管理的組織和推行，其主要職責為調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認和支持 6 SIGMA管理全面推行，決定 該做什么 ，檢查進展了解 6 SIGMA管理工具和技術的應用，提出正確的問題。管理和領導黑帶主管和黑帶。該職位為全職 6 SIGMA管理人員。在 6 SIGMA管理中，決定 該如何培訓黑帶和為其提供技術支持，推動黑帶們領導的多個項目 。該職位也為全職 6 SIGMA管理人員，負責具體執(zhí)行和推廣 6 SIGMA管理。為綠帶和員工提供 6 SIGMA管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。是企業(yè)內(nèi)部推行 6 SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人。 ? 6 SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的 6 SIGMA語言和采用同樣的 6 SIGMA工具。根據(jù)國外資料表明，一般可以采用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù) =公司每年營業(yè)總額（美元） 247。 10。對從事 6 SIGMA管理的人員予以專門培訓。 ? 6 SIGMA計劃（ FDSS） ? 6 SIGMA成功的關鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應做項目界定。界定（ Ddfine）即識別、評估和選擇正確的項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。然后準備項目使命，進行目標比較并得到倡導者和黑帶主管層的認可。黑帶主管要監(jiān)督項目進程確保有效實施。團隊成員的職責是：必須參加所有團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；注意傾聽其他成員的意見；有效運用 6 SIGMA實施各階段（ MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效益目標。 ? （ 1） 劣質(zhì)成本 COPQ 根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。 ? 由于 6 SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)成本是識別項目，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據(jù)和標準。可見，關鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。這是一個暴露 隱藏工廠 的有力的數(shù)據(jù)，也是提示劣質(zhì)成本存在的有效的方法。下面的例子就是 6 SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： ? 有一個過程，在 S2， S5， S7設置質(zhì)量檢驗點（ CTQ） ? 由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn) 5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)能力 Y1=p=95%。 先計算各個階段上的合格率： ? 3． 6 SIGMA過程（ PFSS） ? 6 SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于 ，而是一套增強企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。 ? 6 SIGMA過程可描述為 MAIC四個階段： M，測量（ measure）、 A，分析（ analysis）、 I，改進（ improve）和 C，控制（ control）。 ? 三、 6 SIGMA管理的實施過程 測量、分析、改進、控制 ? 在測量、分析、改進和控制階段，需要運用多種工具，進行不同的活動，以實現(xiàn)各個階段的要求。因此 6 SIGMA管理非常重視過程每個階段的項目工具的準確選擇和正確使用： ? 過 程 項目工具 測量（ M） 因果圖（ CE） 排列圖（ Pareto） 測量系統(tǒng)分析（ MSA） 過程能力指數(shù) 頭腦風暴法 確定關鍵質(zhì)量的置信區(qū)間 箱線圖（ Box Plots） 排列圖 回歸分析 質(zhì)量功能展開（ QFD） 正交試驗 展開操作（ EVOP） 控制（ C） 統(tǒng)計過程控制（ SPC） 過程能力指數(shù)（ Cp,Cpk） 過程文件（程序）控制 表 ２ ? 6 SIGMA的過程中所使用的統(tǒng)計方法不是新的。這需要倡導者和黑帶大師的推進和黑帶們的有效使用，同樣也需要類似 minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。 GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六個西格瑪”， GE一路領先，不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。如此飛速 的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產(chǎn)生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。這樣得出的結果 表示每百萬次操作中所產(chǎn)生的失誤。 ? （其它： 5個西格瑪＝ 230失誤 /百萬機會； 4個西格瑪＝ 6,210失誤 /百萬機會； 3個西格瑪＝ 66,800失誤 /百萬機會 ??) 。摩托羅拉公司率先使用了“六個西格瑪”理論，聯(lián)信公 司也成功地采用了它， GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰 從 1995年下半年開始，“六個西 格瑪”運動“像野火一樣”燃遍整個 GE，改造著 GE人所做的一切。對于 GE來說，這意味著要損失 80億－ 120億美元），而全面實施“六個西格瑪”管 理，意味著在本世紀末， GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得 100至150億美元的收入。 GE籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產(chǎn)的每一個產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產(chǎn)率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了 GE自己的業(yè)務質(zhì)量、速 度和效率。 采用“六個西格瑪”管理就如同重新訓練公司員工。所有的工 序，包括電話應答，或裝配飛機，按照“六個西格瑪”要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之 ，達到 %的精確度。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。訓練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如 Pareto 分析圖、 Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。在 GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。接著“綠帶”道 馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 解決這個問題。待計算機得出結果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。 另外一個應用“六個西格瑪”理論于服務領域的例子是 GE金融服務集團。根據(jù)“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。同樣， GE金融服務抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。 ? GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。這種論調(diào)喊得最響的是 NBC（全國廣播公司）?！叭绻銈兌恫怀?20次，那就是誤差。最后，韋爾奇消除了反對意見， NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員。 現(xiàn)在，對于韋爾奇在 GE實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。 1997年，當“六個西格瑪”質(zhì)量標準深入到 GE的各項營業(yè)活動中以后， GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的 15％的大關，接近 16％。 1999年， GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了 20億美元的收益?！? ? GE對“六個西格瑪”這個關系到產(chǎn)品、服務和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使 GE這家大公司成為 GE夢想中的公司的最終道路?！?GE在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。（注： GE1999年的銷 售收入達到 1120億美元，比 1998年增長 11％） 什么是精益生產(chǎn) ? 從客戶的角度來看待產(chǎn)品的價值 客戶驅(qū)動 ? 以最佳的流程來組織增殖活動 同步 ? 不間斷地進行這些活動 流動 ? 只生產(chǎn)客戶所需要的 拉動 ? 追求完美 持續(xù)改善 精益生產(chǎn)的內(nèi)容 ? 5S ? 準時制生產(chǎn) (JIT) ? 價值流分析 ? 消除浪費 ? 持續(xù)改進 ? 差錯預防 ? 全面預防性維護 ? 快速切換 ? 團隊建設 /員工參與 精益生產(chǎn) JIT背景 ? 準時生產(chǎn)方式（ Just In Time簡稱 JIT），是日本豐田汽車公司在 20世紀 60年代實行的一種生產(chǎn)方式， 1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來， JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。在這種歷史背景下， 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn)。這是為適應 20世紀 60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務的物流體系。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，這種模式導致了嚴重的資源浪費。 ? 準時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術方面， JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。 ? 二． JIT實現(xiàn)目標 ? JIT生產(chǎn)方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經(jīng)營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。所謂浪費，在 JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的。 ? JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： ? 質(zhì)量目標： ? 廢品量最低： JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； ? 生產(chǎn)提前期最短。 ? 當然，不同目標的實現(xiàn)具有顯著的相關性。 ? 可見 JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內(nèi)容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現(xiàn)?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設備。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。這里的關鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。 ? 2．生產(chǎn)均衡化 ? 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必