【正文】 所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時(shí)，將作業(yè)所減少的工時(shí)集中起來(lái)，以整頓削減人員。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這樣也帶來(lái)人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。 ? 這樣的同步化生產(chǎn)還需通過(guò)采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。 “后工序只在需要的時(shí)間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。 ? 為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。眾所周知，生產(chǎn)過(guò)剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。 ? “在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但從 JIT的核心思想出發(fā)，為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，對(duì)應(yīng)于上述基本目標(biāo)的三個(gè)子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三方面： ? 1．生產(chǎn)流程化 ? 即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個(gè)工序開始往前推，確定前面一個(gè)工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個(gè)環(huán)節(jié)所需庫(kù)存數(shù)量和時(shí)間先后來(lái)安排庫(kù)存和組織物流。 ? 三． JIT實(shí)施手段 ? 附圖明確而簡(jiǎn)潔地表示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時(shí)也表明了該體系的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 ? 生產(chǎn)目標(biāo)： ? 庫(kù)存量最低： JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明； ? 減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低：零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減少，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題； ? 機(jī)器損壞低 ? 批量盡量小 ? 時(shí)間目標(biāo)： ? 準(zhǔn)備時(shí)間最短。因此，為了排除這些浪費(fèi)，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣三個(gè)子目錄。搬運(yùn)的動(dòng)作 ﹑ 機(jī)器準(zhǔn)備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費(fèi)；同時(shí)，在 JIT的生產(chǎn)方式下，浪費(fèi)的產(chǎn)生通常被認(rèn)為是由不良的管理所造成的。任何活動(dòng)對(duì)于產(chǎn)出沒(méi)有直接的效益便被視為浪費(fèi)。因此， JIT生產(chǎn)方式力圖通過(guò)“徹底消除浪費(fèi)”來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)。在福特時(shí)代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)的核心，但 JIT不僅僅是看板管理。 ? JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田公司的 JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了消除庫(kù)存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費(fèi)的目的。 ? 一． JIT核心思想 ? 在 JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。 ? 在 20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至生存?！傲鶄€(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在 GE在全球的各個(gè)業(yè)務(wù)部門中燃起了火熱的激情，激勵(lì)和鼓舞了 GE所有的人，使 GE終于在 1999年達(dá)到了 GE一直想要達(dá)到的目標(biāo)：既要成為一家年收入 1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對(duì)客戶的重視。有人評(píng)價(jià) 說(shuō)：“韋爾奇的‘六個(gè)西格瑪’理念就像他十幾年來(lái)的成績(jī)一樣令人驕傲，我們認(rèn)為他把‘六個(gè)西格瑪’理論看作是留給 GE的最寶貴的財(cái)產(chǎn)。韋爾奇說(shuō)：“ GE1999年兩位數(shù)增長(zhǎng)速度 再次表明公司的全球化、服務(wù)和‘六個(gè)西格瑪’質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略措施給公司帶來(lái)的巨大效益。到 1998年， GE已為實(shí)施“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)投入了 10多億美元，它所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)已進(jìn)入幾 何極數(shù)增長(zhǎng)的階段： 1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了 ， GE的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率升至創(chuàng)記錄的 %，比 1997年提高了整整一個(gè)百分 點(diǎn)。 1996年，也就是 GE開展“六個(gè)西格瑪”運(yùn)動(dòng)的第二年， GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約 2億美元的收益?！傲鶄€(gè)西格瑪”項(xiàng)目在第一季度內(nèi)，僅通過(guò)改進(jìn)向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就 為 NBC節(jié)省了 950萬(wàn)美元?！必?fù)責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測(cè)量 的數(shù)據(jù)。對(duì)此， GE一位 “六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目推廣負(fù)責(zé)人以 NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問(wèn)懷疑 者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來(lái)？”回答說(shuō) 20次。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運(yùn)作部門的人說(shuō)：“這套方法不適用于我，你無(wú)法測(cè) 量出我的功能”。韋爾奇說(shuō)，過(guò) 去客戶有 24％的機(jī)會(huì)接觸不到我們 (抵押貸款公司 )，而現(xiàn)在第一次打電話就有 99％的機(jī)會(huì)與一位 GE的銷售人員說(shuō)話；由于這種電話有 40％的生意，由 此而帶來(lái)的收益可達(dá)上百萬(wàn)美元。此外，還可確定什么樣的人適合這項(xiàng)工作。結(jié)論是只有 50％的問(wèn)題可以立刻回答。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問(wèn)題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯?wèn)題。通過(guò)嚴(yán)密控制這些過(guò)程， 這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬(wàn)美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。他和同事們采用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了 10種不同原因的組合，用 14種方法進(jìn)行了試驗(yàn)。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯 .米切爾說(shuō)：“在裝配過(guò)程中，我們?cè)囘^(guò)好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗(yàn)，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失”。 ? 運(yùn)用“六個(gè)西格瑪”理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE占有其 51％的股份。要獲得 正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項(xiàng)目。在 GE，“六個(gè)西格瑪”的實(shí)施由經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來(lái)帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目中，努力消除一切誤差 (“ 黑帶”這一術(shù)語(yǔ)借用于空手道，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練 )。質(zhì)量管理不再 是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說(shuō)質(zhì)量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來(lái)確定的管理活動(dòng)。它要求所有人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。 GE公司的醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)鉆石超級(jí)磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團(tuán)都非常具體地實(shí)施了“六個(gè)西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 GE的“六個(gè)西格瑪”項(xiàng)目的工作包括五項(xiàng)基本活動(dòng)：確定、估量、分析、改 進(jìn)及最終控制生產(chǎn)或服務(wù)的工序。 ? GE把“六個(gè)西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等。 GE在開始實(shí)施“六個(gè)西格瑪”時(shí)期只有三至四個(gè)西格瑪水平（據(jù)估計(jì)，如只達(dá)到 3到 4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失 10％－ 15％的營(yíng)業(yè)收入。 韋爾奇更是對(duì)這一理論愛(ài)不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，“六個(gè)西格 瑪”是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引越來(lái)越多的追隨者。按此計(jì)算，六個(gè)西格瑪質(zhì)量水平表示在每百萬(wàn)次生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中僅出現(xiàn)不到 ，這已達(dá)到了 ％ 的精確度。計(jì) 算方法是由具體運(yùn)作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實(shí)際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬(wàn)。 “六個(gè)西格瑪”其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的管理經(jīng)營(yíng)方法。而從 1995年實(shí)施“六個(gè)西格瑪”管理概念以來(lái)， GE更上一層樓，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從 1995年的 66億美元飆升為 1999年的 107億美元。 “六個(gè)西格瑪”－ GE成功的之道 ? GE（通用電氣公司）多年以來(lái)一直就是為世人所關(guān)注的焦點(diǎn)，一直被譽(yù)為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。但 S4過(guò)程模式的統(tǒng)計(jì)方法是一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)，準(zhǔn)確選擇和合理使用可使 6 SIGMA的過(guò)程計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。 標(biāo)準(zhǔn)操作程序（ SOPS） 防故障程序（ Poka Yoke） 控制圖 響應(yīng)曲面方法（ RSM） ? 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（ DOE） 方差分析（ ANOVA） 改進(jìn)（ I） 多變量相關(guān)分析 直方圖 假設(shè)檢驗(yàn) 多變量圖（ multiVari charts） 顧客滿意度指數(shù) 分析（ A） 失效模式分析（ FMEA） （識(shí)別潛的關(guān)鍵過(guò)程輸入變量和輸出變量） 散布圖 控制圖項(xiàng)目的質(zhì)量 過(guò)程流程圖 四個(gè)階段的要求見表 1 ? 過(guò) 程 階段要求 ? M（測(cè)量） 識(shí)別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過(guò)程參數(shù)，了解過(guò)程并測(cè)量性能 A（分析） 確定關(guān)鍵的過(guò)程業(yè)績(jī)和決定因素 I（改進(jìn)） 策劃設(shè)計(jì)優(yōu)化過(guò)程業(yè)績(jī) C（控制） 實(shí)施和監(jiān)控以保持成果 ? 表 1 測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的階段要求 ? 由于 6 SIGMA管理的關(guān)鍵是通過(guò)一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測(cè)量問(wèn)題，分析問(wèn)題，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果。在項(xiàng)目界定之后，依照 MAIC過(guò)程實(shí)施 6 SIGMA管理。其實(shí)施過(guò)程可歸納為 S4模式（有效的 6 SIGMA模式 Smarter SIX SIGMA Solutions）。 流通合格率 RTY 因此考慮了 RTY的因素，同樣一個(gè)過(guò)程的總過(guò)程合格率完全不同，RTY有效提示了 隱藏工廠 而不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為 6 SIGMA項(xiàng)目的界定提供了可靠的分析工具。但是在 S2， S5， S7三個(gè)過(guò)程中間發(fā)現(xiàn)的缺陷卻沒(méi)有考慮，這些都給 隱藏工廠 給消化掉了，而流通合格率 RTY則可以把過(guò)程進(jìn)行分析，通過(guò)測(cè)量改進(jìn)，對(duì)過(guò)程不同部分的影響來(lái)研究整個(gè)過(guò)程： RTY分析 可以幫助對(duì)產(chǎn)生缺陷的過(guò)程領(lǐng)域步驟以及它們對(duì)整個(gè)過(guò)程的關(guān)系和影響有更清楚的了解。 ? （ 2） 流通合格率（ RTY，又稱動(dòng)態(tài)生產(chǎn)能力） RTY是 6 SIGMA項(xiàng)目界定又一個(gè)經(jīng)常采用的重要工具， RTY的定義是在每個(gè)過(guò)程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。摩托羅拉（ Motorola）和通用電氣（ GE）推行 6 SIGMA之所以成功是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個(gè)不增值的 隱藏的工廠（ The hidden factory） ，如圖 5所示 ? 產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待、停止和準(zhǔn)備就完成全部階段的過(guò)程時(shí)間。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。 ? 項(xiàng)目選擇和評(píng)價(jià)準(zhǔn)則會(huì)有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（ COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過(guò)程的動(dòng)態(tài)生產(chǎn)能力（又稱流通合格率）（ RTY）分析。作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。黑帶主管要為項(xiàng)目挑選最適合的人組成團(tuán)隊(duì)，并安排必要的優(yōu)先順序。為了避免局部?jī)?yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。 ? 界定階段，要識(shí)別潛在的 6 SIGMA項(xiàng)目。這是 6 SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是 6 SIGMA成功實(shí)施的前提。資料表明須約 20%的人員接受 6 SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的 6 SIGMA組織結(jié)構(gòu)。 ? 尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實(shí)有效的培訓(xùn)。 1000000； ? 黑帶主管總數(shù) =黑帶總數(shù) 247。因此，要建立一支符合項(xiàng)目開展要求的 6 SIGMA專業(yè)隊(duì)伍。實(shí)施過(guò)程中可根據(jù)實(shí)際情況決定 6 SIGMA與其工作的比例。他們側(cè)重于 6 SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。 ? 綠帶（ Green Belt）：為兼職人員。同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。 ? 黑帶（ Black Belt）：為企業(yè)全面推行 6 SIGMA管理的中堅(jiān)力量。其主要職責(zé)是理順人員，組織項(xiàng)目實(shí)施，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的 該做什么 的工作。 ? 黑帶主管（ Master Black Belt）：與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào) 6 SIGMA項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。通常由行政總裁（ CEO）、總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。首先是從必需的人力資源，一般 6 SIGMA管理的成員組成如下。 ? 二、 6 SIGMA管理的三部曲 ? 成功的實(shí)施要求從以下幾個(gè)步驟開始： ? 6 SIGMA計(jì)劃（ DFSS）、 6 SIGMA管理（ MFSS）和 6 SIGMA過(guò)程（ PFSS）。例如推行 ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿意度、零缺陷管理等。 ? 根據(jù)美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)（ ASQ）研究結(jié)果， 6 SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運(yùn)作達(dá)到一個(gè)相當(dāng)高的層次，假如一個(gè)產(chǎn)品交樣合格率只有 85%，就不必用 6 SIGMA管理。根據(jù)摩托羅拉和通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，一般需投入每年總營(yíng)業(yè)額的 %~%。 ? 6 SIGMA管理