【正文】 師”和“黑帶”的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 (“ 黑帶”這一術語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練 )。訓練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如 Pareto 分析圖、 Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預定可節(jié)省效益的項目。在 GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。 ? 運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE占有其 51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯 .米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經不起試驗，還使我們蒙受了不少經濟損失”。接著“綠帶”道 馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 解決這個問題。他和同事們采用“實驗設計”試驗了 10種不同原因的組合，用 14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產品質量。 另外一個應用“六個西格瑪”理論于服務領域的例子是 GE金融服務集團。GE金融服務的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結論是只有 50％的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣， GE金融服務抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有 24％的機會接觸不到我們 (抵押貸款公司 )，而現(xiàn)在第一次打電話就有 99％的機會與一位 GE的銷售人員說話；由于這種電話有 40％的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。 ? GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內部的懷疑。一些既不在生產部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調喊得最響的是 NBC（全國廣播公司）。對此， GE一位 “六個西格瑪”項目推廣負責人以 NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說 20次?！叭绻銈兌恫怀?20次，那就是誤差?！必撠熑酥赋鲭娨暿湛绰逝c技術功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見， NBC也任命了第一位質量管理官員?！傲鶄€西格瑪”項目在第一季度內，僅通過改進向供應商付款的手續(xù)，就 為 NBC節(jié)省了 950萬美元。 現(xiàn)在，對于韋爾奇在 GE實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。 1996年，也就是 GE開展“六個西格瑪”運動的第二年， GE從 與質量相關的節(jié)約中得到大約 2億美元的收益。 1997年，當“六個西格瑪”質量標準深入到 GE的各項營業(yè)活動中以后， GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的 15％的大關，接近 16％。到 1998年， GE已為實施“六個西格瑪”質量標準投入了 10多億美元，它所產生的財務方面的回報已進入幾 何極數(shù)增長的階段： 1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了 ， GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的 %，比 1997年提高了整整一個百分 點。 1999年， GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了 20億美元的收益。韋爾奇說：“ GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、服務和‘六個西格瑪’質量標準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益?！? ? GE對“六個西格瑪”這個關系到產品、服務和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使 GE這家大公司成為 GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給 GE的最寶貴的財產。” GE在 過去的幾年里曾經發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。“六個西格瑪”質量標準在 GE在全球的各個業(yè)務部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了 GE所有的人，使 GE終于在 1999年達到了 GE一直想要達到的目標：既要成為一家年收入 1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。（注： GE1999年的銷 售收入達到 1120億美元，比 1998年增長 11％） 什么是精益生產 ? 從客戶的角度來看待產品的價值 客戶驅動 ? 以最佳的流程來組織增殖活動 同步 ? 不間斷地進行這些活動 流動 ? 只生產客戶所需要的 拉動 ? 追求完美 持續(xù)改善 精益生產的內容 ? 5S ? 準時制生產 (JIT) ? 價值流分析 ? 消除浪費 ? 持續(xù)改進 ? 差錯預防 ? 全面預防性維護 ? 快速切換 ? 團隊建設 /員工參與 精益生產 JIT背景 ? 準時生產方式（ Just In Time簡稱 JIT），是日本豐田汽車公司在 20世紀 60年代實行的一種生產方式， 1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產生了重要影響，近年來， JIT不僅作為一種生產方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務等領域得到推行。 ? 在 20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下， 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產。這是為適應 20世紀 60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產體系及為此生產體系服務的物流體系。 ? 一． JIT核心思想 ? 在 JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。豐田公司的 JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產方式，實現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產物流，減少浪費的目的。 ? 準時生產方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統(tǒng)。準時生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板””在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。 ? JIT生產方式以準時生產為出發(fā)點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現(xiàn)場控制技術方面， JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數(shù)量的零件或產品，即時生產。它將傳統(tǒng)生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT生產現(xiàn)場控制技術的核心，但 JIT不僅僅是看板管理。 ? 二． JIT實現(xiàn)目標 ? JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產來實現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此， JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在 JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對于產出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產過剩（即庫存）所引起的浪費。搬運的動作 ﹑ 機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在 JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應地產生了適量生產、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質量這樣三個子目錄。 ? JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： ? 質量目標： ? 廢品量最低： JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 ? 生產目標： ? 庫存量最低： JIT認為，庫存是生產系統(tǒng)設計不合理、生產過程不協(xié)調、生產操作不良的證明； ? 減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題； ? 機器損壞低 ? 批量盡量小 ? 時間目標： ? 準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； ? 生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統(tǒng)，應變能力強，柔性好。 ? 當然，不同目標的實現(xiàn)具有顯著的相關性。 ? 三． JIT實施手段 ? 附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現(xiàn)目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。 ? 可見 JIT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產方式的差異而不同。但從 JIT的核心思想出發(fā)，為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產方式的基本手段也可以概括為下述三方面： ? 1．生產流程化 ? 即按生產汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當安排生產流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產流程上毫無阻礙地流動。 ? “在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。對于企業(yè)來說，各種產品的產量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。眾所周知，生產過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產，只在市場需要的時候生產市場需要的產品。 ? 為了實現(xiàn)適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現(xiàn)。 “后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數(shù)量和品種進行生產。”這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產的出發(fā)點，生產計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產被領走的量，必向再前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產。 ? 這樣的同步化生產還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。 ? 2．生產均衡化 ? 生產均衡化是實現(xiàn)適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須