【正文】 師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導(dǎo)，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 (“ 黑帶”這一術(shù)語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓(xùn)練 )。訓(xùn)練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如 Pareto 分析圖、 Chi2圖、時間策劃圖、簡化設(shè)計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預(yù)定可節(jié)省效益的項目。在 GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。 ? 運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司， GE占有其 51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯 .米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試驗，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟損失”。接著“綠帶”道 馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 解決這個問題。他和同事們采用“實驗設(shè)計”試驗了 10種不同原因的組合，用 14種方法進行了試驗。待計算機得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 另外一個應(yīng)用“六個西格瑪”理論于服務(wù)領(lǐng)域的例子是 GE金融服務(wù)集團。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質(zhì)量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當(dāng)客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有 50％的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣， GE金融服務(wù)抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有 24％的機會接觸不到我們 (抵押貸款公司 )，而現(xiàn)在第一次打電話就有 99％的機會與一位 GE的銷售人員說話；由于這種電話有 40％的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。 ? GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內(nèi)部的懷疑。一些既不在生產(chǎn)部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調(diào)喊得最響的是 NBC（全國廣播公司）。對此， GE一位 “六個西格瑪”項目推廣負責(zé)人以 NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說 20次。“如果你們抖不出 20次，那就是誤差。”負責(zé)人指出電視收看率與技術(shù)功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見， NBC也任命了第一位質(zhì)量管理官員?！傲鶄€西格瑪”項目在第一季度內(nèi)，僅通過改進向供應(yīng)商付款的手續(xù)，就 為 NBC節(jié)省了 950萬美元。 現(xiàn)在，對于韋爾奇在 GE實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。 1996年，也就是 GE開展“六個西格瑪”運動的第二年， GE從 與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約 2億美元的收益。 1997年，當(dāng)“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準深入到 GE的各項營業(yè)活動中以后， GE的營業(yè)利潤率就突破了當(dāng)時被 認為是高不可及的 15％的大關(guān)，接近 16％。到 1998年， GE已為實施“六個西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準投入了 10多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回報已進入幾 何極數(shù)增長的階段： 1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了 ， GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的 %，比 1997年提高了整整一個百分 點。 1999年， GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了 20億美元的收益。韋爾奇說：“ GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、服務(wù)和‘六個西格瑪’質(zhì)量標(biāo)準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益?！? ? GE對“六個西格瑪”這個關(guān)系到產(chǎn)品、服務(wù)和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使 GE這家大公司成為 GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給 GE的最寶貴的財產(chǎn)?！?GE在 過去的幾年里曾經(jīng)發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源?！傲鶄€西格瑪”質(zhì)量標(biāo)準在 GE在全球的各個業(yè)務(wù)部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了 GE所有的人，使 GE終于在 1999年達到了 GE一直想要達到的目標(biāo)：既要成為一家年收入 1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。（注： GE1999年的銷 售收入達到 1120億美元，比 1998年增長 11％） 什么是精益生產(chǎn) ? 從客戶的角度來看待產(chǎn)品的價值 客戶驅(qū)動 ? 以最佳的流程來組織增殖活動 同步 ? 不間斷地進行這些活動 流動 ? 只生產(chǎn)客戶所需要的 拉動 ? 追求完美 持續(xù)改善 精益生產(chǎn)的內(nèi)容 ? 5S ? 準時制生產(chǎn) (JIT) ? 價值流分析 ? 消除浪費 ? 持續(xù)改進 ? 差錯預(yù)防 ? 全面預(yù)防性維護 ? 快速切換 ? 團隊建設(shè) /員工參與 精益生產(chǎn) JIT背景 ? 準時生產(chǎn)方式（ Just In Time簡稱 JIT），是日本豐田汽車公司在 20世紀 60年代實行的一種生產(chǎn)方式， 1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來， JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。 ? 在 20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費用等一系列的浪費，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下， 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準時生產(chǎn)。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng) 20世紀 60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。 ? 一． JIT核心思想 ? 在 JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴重的資源浪費。豐田公司的 JIT采取的是多品種少批量、短周期的生產(chǎn)方式，實現(xiàn)了消除庫存，優(yōu)化生產(chǎn)物流，減少浪費的目的。 ? 準時生產(chǎn)方式基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準時生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板””在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。 ? JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備、人員等進行淘汰、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)方面， JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即時生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但 JIT不僅僅是看板管理。 ? 二． JIT實現(xiàn)目標(biāo) ? JIT生產(chǎn)方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)，將“降低成本”作為基本目標(biāo)。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此， JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標(biāo)。所謂浪費，在 JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。任何活動對于產(chǎn)出沒有直接的效益便被視為浪費。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費。搬運的動作 ﹑ 機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在 JIT的生產(chǎn)方式下，浪費的產(chǎn)生通常被認為是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應(yīng)商管理不良所造成的。因此，為了排除這些浪費，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣三個子目錄。 ? JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標(biāo)： ? 質(zhì)量目標(biāo)： ? 廢品量最低： JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。 ? 生產(chǎn)目標(biāo)： ? 庫存量最低： JIT認為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明； ? 減少零件搬運，搬運量低：零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減少，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題； ? 機器損壞低 ? 批量盡量小 ? 時間目標(biāo)： ? 準備時間最短。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量； ? 生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔性好。 ? 當(dāng)然，不同目標(biāo)的實現(xiàn)具有顯著的相關(guān)性。 ? 三． JIT實施手段 ? 附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產(chǎn)方式的體系構(gòu)造，同時也表明了該體系的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的各種技術(shù)、手段和方法及其相互間的關(guān)系。 ? 可見 JIT的實際應(yīng)用包含了紛繁復(fù)雜的內(nèi)容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產(chǎn)方式的差異而不同。但從 JIT的核心思想出發(fā)，為了達到降低成本這一基本目標(biāo)，對應(yīng)于上述基本目標(biāo)的三個子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三方面： ? 1．生產(chǎn)流程化 ? 即按生產(chǎn)汽車所需的工序從最后一個工序開始往前推，確定前面一個工序的類別，并依次的恰當(dāng)安排生產(chǎn)流程，根據(jù)流程與每個環(huán)節(jié)所需庫存數(shù)量和時間先后來安排庫存和組織物流。盡量減少物資在生產(chǎn)現(xiàn)場的停滯與搬運，讓物資在生產(chǎn)流程上毫無阻礙地流動。 ? “在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需要量的變比。眾所周知，生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。避免這些浪費的手段就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。 ? 為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。 “后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)?！边@樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。 ? 這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設(shè)備。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。具體方法是實施獨特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。 ? 2．生產(chǎn)均衡化 ? 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須