【正文】 部決策層聽取報告其它有關(guān)指標(biāo)考核方式目標(biāo)利潤達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長率事業(yè)部考核框架如下：項(xiàng)目企業(yè)考核（集團(tuán)總部對事業(yè)部）人事考核（集團(tuán)總經(jīng)理對事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)3) 事業(yè)部將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。因此取消子公司一級的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤中心轉(zhuǎn)成為成本中心。2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤中心管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是：1) 建立健全財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；2) 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度；3) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報表的管理；4) 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔(dān)保等事項(xiàng)；5) 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)；6) 強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。(4) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控2) 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個總部機(jī)構(gòu)，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫，有計(jì)劃、針對性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。(3) 集團(tuán)人力資源管理行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。對下屬企業(yè)的文化輸出形成強(qiáng)勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團(tuán)公司的核心價值觀進(jìn)行運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。(2) 集團(tuán)文化管理(1) 集團(tuán)章程或集團(tuán)事業(yè)部制管理制度(2) 高層人員工作條例(3) 執(zhí)行委員會工作條例(4) 集團(tuán)總部部門職責(zé)文件(5) 崗位說明書(6) 例會制度(7) 報告制度(8) 管理工作流程(9) 職能業(yè)務(wù)流程(10) 其他3.集團(tuán)總部管理體系集團(tuán)總部的核心任務(wù)：(1) 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定；(2) 重大投資決策；(3) 要人事任免；(4) 運(yùn)營協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理(5) 對各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；(6) 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。 2. 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。兩個子公司：南平鞋廠公司和房地產(chǎn)公司。3) 綜合事業(yè)部綜合事業(yè)部由冠球家具、南平鞋廠、房地產(chǎn)公司、南海中以孚和加美公司組成。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進(jìn)出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。2) 照明器具事業(yè)部原佛山xx與華麗公司是屬于兩個行業(yè)的企業(yè)，佛山xx屬于金屬制品類的金屬表面處理及熱處理加工行業(yè)，華麗公司則屬于照明燈具制造行業(yè)，且華麗公司電鍍件需加工量不到佛山xx總產(chǎn)能的1/3，兩個企業(yè)之間缺乏基于產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)。2) 集團(tuán)設(shè)立三個職能部門，負(fù)責(zé)管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。 xx集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組建事業(yè)部應(yīng)具有以下3個基本條件：相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的自主權(quán)；相對獨(dú)立的利益。　7237230 房地產(chǎn)中介服務(wù) 指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等活動。房地產(chǎn)公司72　　房地產(chǎn)業(yè)　　7217210 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營 指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房屋建設(shè)，并轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目或者銷售、出租商品房的活動。中龍公司637　 機(jī)械設(shè)備、五金交電及電子產(chǎn)品批發(fā) 指通用機(jī)械、專用設(shè)備、交通運(yùn)輸設(shè)備、電氣機(jī)械、五金交電、家用電器、計(jì)算機(jī)設(shè)備、通訊設(shè)備、電子產(chǎn)品、儀器儀表及辦公用機(jī)械的批發(fā)和進(jìn)出口活動。批發(fā)商可以對所批發(fā)的貨物擁有所有權(quán)，并以本單位、公司的名義進(jìn)行交易活動；也可以不擁有貨物的所有權(quán)，而以中介身份做代理銷售商?！?9　　皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)　192　 皮革制品制造　　1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合成革為面料，以橡膠、塑料或合成材料等為外底，按縫绱、膠粘、模壓、注塑等工藝方法制作各種皮鞋的生產(chǎn)活動。　　2132130 金屬家具制造 指支(框)架及主要部件以鑄鐵、鋼材、鋼板、鋼管、合金等金屬為主要材料，結(jié)合使用木、竹、塑等材料，配以人造革、尼龍布、泡沫塑料等其他輔料制作各種家具的生產(chǎn)活動?！　　?972 照明燈具制造 指由起支撐、固定反射和保護(hù)作用的部件及聯(lián)結(jié)光源所必須的電路輔助裝置組合而成，將一個或多個光源發(fā)出的光進(jìn)行控制分配或反射裝置的制造。2. xx集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)劃分企業(yè)名稱代 碼類 別 名 稱說 明門類大類中類小類加美公司　34　　金屬制品業(yè)　　　345　 建筑、安全用金屬制品制造　　　　3459 其他建筑、安全用金屬制品制造　xx金屬　　3463460 金屬表面處理及熱處理加工 指對外來的金屬物件表面進(jìn)行的電鍍、鍍層、拋光、噴涂、著色等專業(yè)性作業(yè)加工活動。(4) 集團(tuán)對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實(shí)行資金的統(tǒng)一調(diào)度。4) 事業(yè)部本部設(shè)立相對健全的職能管理部門。2) 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。集團(tuán)內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部所屬工廠、公司是成本中心。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。(2) 按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則，實(shí)行分權(quán)管理。對事業(yè)部的考核評價體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)時，需把握以下3點(diǎn)： 1) 將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責(zé)任部門；2) 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式；3) 對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標(biāo)。對事業(yè)部業(yè)績的評價必須建立在考核 評價體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。(3) 科學(xué)的考核與激勵機(jī)制是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。(2) 對于財(cái)務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個過程。(1) 戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。3. 控制體系設(shè)計(jì)(2) 確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。(1) 核心管理內(nèi)容。2. 權(quán)限劃分設(shè)計(jì)(4) 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。(3) 明確各個部門的工作職責(zé)。(2) 根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括3大核心——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)、控制體系設(shè)計(jì)。因此，xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個產(chǎn)品事業(yè)部：電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè)部。二、 xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。本設(shè)計(jì)提出的xx集團(tuán)事業(yè)部制的管理結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）與法律結(jié)構(gòu)（法人結(jié)構(gòu)）并不完全一致，事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)，兩者是可以分離的。(4) 組織專業(yè)化生產(chǎn)。(3) 合并一些子公司的職能部門。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。目前xx集團(tuán)實(shí)行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，下屬10個企業(yè)涉及9個行業(yè)（按四位數(shù)行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分），因此比較適宜應(yīng)用事業(yè)部制。(3) 集團(tuán)缺乏清晰的母子公司的功能定位。隨著xx集團(tuán)的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，它已變得不太適應(yīng)xx集團(tuán)的要求，具體表現(xiàn)在：(1) 集團(tuán)總經(jīng)理管理跨度過大。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。 事業(yè)部組織形式事業(yè)部有多種形式：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、職能事業(yè)部，以產(chǎn)品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。2) 企業(yè)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。事業(yè)部