【文章內容簡介】 ，視今后的發(fā)展狀況再擇機成立事業(yè)部。2) 照明器具事業(yè)部原佛山xx與華麗公司是屬于兩個行業(yè)的企業(yè)，佛山xx屬于金屬制品類的金屬表面處理及熱處理加工行業(yè)，華麗公司則屬于照明燈具制造行業(yè)，且華麗公司電鍍件需加工量不到佛山xx總產能的1/3，兩個企業(yè)之間缺乏基于產業(yè)鏈的關聯。如果說兩個公司整合為“準事業(yè)部”制或“準子集團”制的廣東xx金屬公司還合理的話，那么設立事業(yè)部后，兩個企業(yè)還整合在一個公司框架內意義就不大，因此可將其重新分立。這樣，照明器具事業(yè)部就應包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產品競爭力，提高應變速度。至于分離后的原佛山xx可納入昭明器具事業(yè)部內，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。3) 綜合事業(yè)部綜合事業(yè)部由冠球家具、南平鞋廠、房地產公司、南海中以孚和加美公司組成。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個事業(yè)部和兩個子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。兩個子公司：南平鞋廠公司和房地產公司。四、xx集團事業(yè)部制管理體系1. 集團總部、事業(yè)部、子公司功能定位層次定位說明集團總部決策中心對集團的整體戰(zhàn)略負責投資中心對集團所有對外的資本性投資和集團范圍內的資源配置負責經營協(xié)調中心職能支持中心保證下屬企業(yè)的運營不偏離集團整體戰(zhàn)略為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持事業(yè)部利潤中心對本事業(yè)部的整體利潤負責子公司利潤中心對本公司的利潤負責成本中心對本單位的成本和費用負責說明：子公司將主要弱化為成本中心，只具有生產車間的功能。 2. 集團總部、事業(yè)部、子公司權責劃分 集團總部、事業(yè)部、子公司之間權責劃分的原則是：統(tǒng)一領導、統(tǒng)一政策、分散經營。層次關鍵權責集團總部1. 制定集團總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針2. 制定業(yè)務組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務組合的業(yè)績3. 開拓新的業(yè)務領域4. 統(tǒng)一配置資金，包括資金調度、融資和擔保5. 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦6. 制定人力資源發(fā)展計劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展7. 集中提供法律、稅務等的咨詢服務8. 統(tǒng)一集團整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理事業(yè)部1. 研究制定本事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃及工作目標，實現事業(yè)部業(yè)務利潤的最大化2. 統(tǒng)一協(xié)調本事業(yè)部的資源配置和市場開拓工作，擴大市場占有率，提高事業(yè)部業(yè)務的市場競爭力3. 提高事業(yè)部的盈利能力4. 事業(yè)部業(yè)務范圍內的業(yè)務組合調整5. 審核、呈報本事業(yè)部經營所需資金子公司1. 在集團的戰(zhàn)略規(guī)劃及預算框架內，開展經營、改進管理、提高效益2. 在集團給定的框架內，擁有對外簽訂業(yè)務合同的權力，承擔合同義務，享有依法訴訟和應訴的權力3. 在集團整體人力資源管理政策范圍內，擁有對除集團派遣人員以外的聘任、晉升、解雇的權力；對在職人員實行業(yè)績考核、核發(fā)工資和獎金的權力4. 子公司財產處置、法律事項、超過預算的經營需求、薪酬獎勵分配方案等，在事先報請集團總部批準后實施xx集團需按上述原則，建立權責體系制度文件，其框架可參考如下內容。(1) 集團章程或集團事業(yè)部制管理制度(2) 高層人員工作條例(3) 執(zhí)行委員會工作條例(4) 集團總部部門職責文件(5) 崗位說明書(6) 例會制度(7) 報告制度(8) 管理工作流程(9) 職能業(yè)務流程(10) 其他3.集團總部管理體系集團總部的核心任務：(1) 重大業(yè)務發(fā)展方向確定；(2) 重大投資決策；(3) 要人事任免；(4) 運營協(xié)調與監(jiān)控管理(5) 對各事業(yè)部業(yè)務的指導；(6) 建立一套科學系統(tǒng)的管理體系并在集團推行。集團總部管理體系的主要內容簡述如下：(1) 集團戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略管理的重點包括以下幾個方面：1) 集團總體戰(zhàn)略的制定：包括集團整體戰(zhàn)略、集團總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導、咨詢等；2) 戰(zhàn)略實施：將集團的戰(zhàn)略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級分解為集團公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)部戰(zhàn)略目標，另一方面是將戰(zhàn)略目標分解為年度經營目標；制定支持戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略的各項政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務整合及組織結構調整3) 戰(zhàn)略的評估與調整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實施情況并進行評估，結合外部環(huán)境變化情況對集團總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進行調整。(2) 集團文化管理 集團總部應通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，提高集團的凝聚力。集團企業(yè)文化管理核心的內容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。1) 核心價值層面的文化輸出，集團公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點不同要求的程度也不同，但它最低限度是集團公司核心價值觀與行業(yè)文化的交集。對下屬企業(yè)的文化輸出形成強勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據集團公司的核心價值觀進行運作。2) 行為規(guī)范是行為文化的體現，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。3) 制度文化是集團公司對下屬企業(yè)的一項最重要控制的手段，對于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財務管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實現集團企業(yè)文化管理的基礎。(3) 集團人力資源管理 集團總部存在價值的關鍵就在于它能夠為下屬企業(yè)在成功方面提供支持和有價值的活動。因此，集團的人力資源管理功能也應定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。根據集團人力資源管理功能為平臺、指導監(jiān)督二個層次的功能：1) 平臺功能：指集團在下屬企業(yè)的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導和支持下屬企業(yè)設計和完善其人力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經驗和做法。集團平臺功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調發(fā)展和共同提高。2) 指導監(jiān)督的操作功能：集團作為一個總部機構，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導和監(jiān)督的功能。這些功能是集團人力資源管理日常活動的重點，主要內容包括：對集團下屬企業(yè)高管人員和核心人員的管理；對下屬企業(yè)人工成本總額的總量調控管理；對下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對下屬企業(yè)人事管理工作的指導等工作。(4) 集團財務管控 集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面:一方面是單個下屬企業(yè)的權限配置，其中以集團公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的財務管理權限的劃分。集團財務管控的重點是：1) 建立健全財務管理、會計核算、資金管理、固定資產管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保等各種財務規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；2) 實行財務人員委派制度；3) 加強財務信息及財務報表的管理；4) 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔保等事項；5) 按規(guī)定的程序和權限管理并處置企業(yè)各項資產；6) 強化集團公司內部審計職能，強化企業(yè)財務監(jiān)督職能。2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤中心管理。子公司一般作為成本中心進行管理。因此取消子公司一級的管理層設置，各子公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔獨立的損益責任，由利潤中心轉成為成本中心。2) 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經營范圍內向事業(yè)部總經理負責，職能部門輔助決策，實施專業(yè)管理。3) 事業(yè)部將考核損益，因此財務核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因，按法律結構進行的財務核算仍需要保留，因此當前兩套核算體系（管理報表和財務報表）并存是xx集團事業(yè)部組織結構的一個特點。事業(yè)部考核框架如下：項目企業(yè)考核（集團總部對事業(yè)部）人事考核（集團總經理對事業(yè)部總經理）考核指標目標利潤達成率目標銷售收入增長率其它有關指標目標利潤達成率目標銷售收入增長率其它有關指標考核方式總部考核，職能部門定期跟蹤分析總部決策層聽取報告