【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，視今后的發(fā)展?fàn)顩r再擇機(jī)成立事業(yè)部。2) 照明器具事業(yè)部原佛山xx與華麗公司是屬于兩個(gè)行業(yè)的企業(yè)，佛山xx屬于金屬制品類的金屬表面處理及熱處理加工行業(yè)，華麗公司則屬于照明燈具制造行業(yè)，且華麗公司電鍍件需加工量不到佛山xx總產(chǎn)能的1/3，兩個(gè)企業(yè)之間缺乏基于產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)。如果說兩個(gè)公司整合為“準(zhǔn)事業(yè)部”制或“準(zhǔn)子集團(tuán)”制的廣東xx金屬公司還合理的話，那么設(shè)立事業(yè)部后，兩個(gè)企業(yè)還整合在一個(gè)公司框架內(nèi)意義就不大，因此可將其重新分立。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東xx金屬公司、xx光電公司、中龍公司、進(jìn)出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。至于分離后的原佛山xx可納入昭明器具事業(yè)部?jī)?nèi)，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。3) 綜合事業(yè)部綜合事業(yè)部由冠球家具、南平鞋廠、房地產(chǎn)公司、南海中以孚和加美公司組成。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個(gè)事業(yè)部和兩個(gè)子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。兩個(gè)子公司：南平鞋廠公司和房地產(chǎn)公司。四、xx集團(tuán)事業(yè)部制管理體系1. 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位層次定位說明集團(tuán)總部決策中心對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)投資中心對(duì)集團(tuán)所有對(duì)外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心職能支持中心保證下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持事業(yè)部利潤(rùn)中心對(duì)本事業(yè)部的整體利潤(rùn)負(fù)責(zé)子公司利潤(rùn)中心對(duì)本公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)成本中心對(duì)本單位的成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)說明：子公司將主要弱化為成本中心，只具有生產(chǎn)車間的功能。 2. 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)。層次關(guān)鍵權(quán)責(zé)集團(tuán)總部1. 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針2. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī)3. 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域4. 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保5. 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦6. 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展7. 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù)8. 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理事業(yè)部1. 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化2. 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3. 提高事業(yè)部的盈利能力4. 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整5. 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金子公司1. 在集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算框架內(nèi)，開展經(jīng)營(yíng)、改進(jìn)管理、提高效益2. 在集團(tuán)給定的框架內(nèi)，擁有對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力3. 在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、解雇的權(quán)力；對(duì)在職人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核、核發(fā)工資和獎(jiǎng)金的權(quán)力4. 子公司財(cái)產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等，在事先報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施xx集團(tuán)需按上述原則，建立權(quán)責(zé)體系制度文件，其框架可參考如下內(nèi)容。(1) 集團(tuán)章程或集團(tuán)事業(yè)部制管理制度(2) 高層人員工作條例(3) 執(zhí)行委員會(huì)工作條例(4) 集團(tuán)總部部門職責(zé)文件(5) 崗位說明書(6) 例會(huì)制度(7) 報(bào)告制度(8) 管理工作流程(9) 職能業(yè)務(wù)流程(10) 其他3.集團(tuán)總部管理體系集團(tuán)總部的核心任務(wù)：(1) 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定；(2) 重大投資決策；(3) 要人事任免；(4) 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理(5) 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；(6) 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。集團(tuán)總部管理體系的主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：(1) 集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：1) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等；2) 戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3) 戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。(2) 集團(tuán)文化管理 集團(tuán)總部應(yīng)通過一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。1) 核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。對(duì)下屬企業(yè)的文化輸出形成強(qiáng)勢(shì)的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。2) 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個(gè)層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、事業(yè)部及子（參股）公司、個(gè)人都會(huì)形成一個(gè)有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。3) 制度文化是集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。(3) 集團(tuán)人力資源管理 集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺(tái)、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能：1) 平臺(tái)功能：指集團(tuán)在下屬企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。集團(tuán)平臺(tái)功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。2) 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)下屬企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日?；顒?dòng)的重點(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)高管人員和核心人員的管理；對(duì)下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對(duì)下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對(duì)下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。(4) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是：1) 建立健全財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對(duì)外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并監(jiān)督執(zhí)行；2) 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度；3) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理；4) 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對(duì)外擔(dān)保等事項(xiàng)；5) 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)；6) 強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。2.事業(yè)部管理體系(1) 事業(yè)部管理體系的基本框架1) 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心管理。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。因此取消子公司一級(jí)的管理層設(shè)置，各子公司保留車間級(jí)管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)成為成本中心。2) 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。3) 事業(yè)部將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是xx集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。事業(yè)部考核框架如下：項(xiàng)目企業(yè)考核（集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率其它有關(guān)指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率目標(biāo)銷售收入增長(zhǎng)率其它有關(guān)指標(biāo)考核方式總部考核，職能部門定期跟蹤分析總部決策層聽取報(bào)告