事業(yè)部制轉(zhuǎn)型――農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之道(編輯修改稿)
2024-07-18 18:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 轉(zhuǎn)軌，但這種總分行制組織模式卻一直保留至今。一方面這是歷史體制的延續(xù)，另一方面也是長期以來與中國顯著的行政分割和地區(qū)差異相適應(yīng)的一種組織方式。總分行制組織結(jié)構(gòu)的最顯著特色在于集權(quán)和區(qū)域分割。這種集權(quán)長鏈的總分行制組織架構(gòu)在計劃經(jīng)濟(jì)時期曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，與外部環(huán)境簡單、銀行規(guī)模小、技術(shù)水平低、管理要求不高、地區(qū)差異顯著的情況相適應(yīng)。但在當(dāng)前激烈競爭的市場環(huán)境下，已逐漸顯現(xiàn)出其自身難以克服的弊?。阂皇窃诜謾?quán)與集權(quán)的關(guān)系上，總分行制具有鮮明的官僚體制色彩，管理決策權(quán)高度集中于各級行行長。當(dāng)組織規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、業(yè)務(wù)處理復(fù)雜時，直接違背了專業(yè)分工和精細(xì)化管理原則，造成決策遲緩、效率不高，業(yè)務(wù)人員和中下層管理人員創(chuàng)造與革新的積極性受到較大程度遏制；同時，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力集中，往往各管一塊、自成體系，造成上級機(jī)構(gòu)的管控和監(jiān)督力度相對薄弱、難以到位，容易引發(fā)能力風(fēng)險和道德問題。二是具有明顯的“多級管理，一級經(jīng)營”特色，總行、省級分行、二級分行主要負(fù)責(zé)對下管理，經(jīng)營職能主要由處于鏈條底層的支行或網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)，營銷力度小，經(jīng)營壓力大，權(quán)責(zé)不對稱。三是各級分支機(jī)構(gòu)分塊負(fù)責(zé)，信息縱向傳遞需求不足、渠道不暢，造成交流遲滯，難以在全行范圍內(nèi)積累經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)，限制了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的發(fā)揮。四是以塊為主的責(zé)任中心設(shè)置方式，不利于按專業(yè)條線，按部門、崗位和人員設(shè)計激勵約束機(jī)制，進(jìn)行明細(xì)核算與考核。五是各級機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)的職能部門僅僅承擔(dān)決策建議權(quán)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)，很少具有績效考核壓力，難以激發(fā)其產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展和優(yōu)化管理等方面的動力，不利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和產(chǎn)品創(chuàng)新。六是各職能部門基本上平等履行權(quán)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)營重心和客戶服務(wù)功能不夠突出，部門扯皮、推諉現(xiàn)象時有發(fā)生?？偡中兄乒芾砟Ｊ降纳鲜鲋T多問題，很大程度上造成了國有銀行決策效率不高、制衡乏力、缺乏創(chuàng)造性和革新意識，其調(diào)整和變革已經(jīng)日漸迫切。三、國有商業(yè)銀行實(shí)行事業(yè)部制變革的初步構(gòu)想（一）實(shí)施事業(yè)部制的基本思路及優(yōu)勢要從根本上去除國有銀行傳統(tǒng)的總分行制組織架構(gòu)弊端， 必須牢牢把握效率、制衡和創(chuàng)新三項(xiàng)變革要素，真正做到以客戶需求為中心，逐步實(shí)施有利于推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的事業(yè)部制轉(zhuǎn)型。實(shí)行事業(yè)部制的基本思路是改變以區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)為利潤和決策中心的管理體制，轉(zhuǎn)為按客戶或產(chǎn)品條線設(shè)置事業(yè)部（如公司客戶部、零售客戶部、資金業(yè)務(wù)部、投資銀行部、銀行卡部、電子銀行部等），作為獨(dú)立的利潤中心或投資中心，各事業(yè)部對分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門、人員實(shí)行垂
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