【文章內容簡介】 一級利潤”中心進行獨立核算并自負盈虧。但從實際運作過程中看，事業(yè)部的獨立核算具有相對性，諸如對資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關系等業(yè)務活動仍需由集團統(tǒng)一管理。為此，對于事業(yè)部財務機構的設置存在一定靈活 性，如何對其進行財務職責定位、權限劃分，將會直接影響事業(yè)部財務運作的效率及質量，進而影響組建事業(yè)部的成效。 （一）事業(yè)部財務機構的行政隸屬問題 目前事業(yè)部財務機構有兩種模式：集團財務委派制（以下簡稱委派制）和事業(yè)部隸屬制（以下簡稱隸屬制）。第一種模式委派制下，財務機構隸屬集團總部財務，財務經(jīng)理由集團總部財務直接委派，財務人員在行政上直接接受集團總部財務的領導，但在業(yè)務上直接隸屬于事業(yè)部部長，必須從財務角度協(xié)助事業(yè)部部長完成該事業(yè)部經(jīng)營管理責任目標。第二種模式隸屬制是指財務機構隸屬事業(yè)部下屬的職能部門，財務經(jīng) 理由事業(yè)部部長直接任命，財務人員在行政和業(yè)務上均受事業(yè)部領導。換句話講，委派制仍保持了財務的一級核算模式。隸屬制下則將財務一級核算模式改為財務二級核算模式。 通過調研及論證，筆者認為實行委派制要優(yōu)于事業(yè)部隸屬制。其理由 3 如下： ，提高財務工作質量及效率。財務核算工作的一大特點是具有可復制性，它可根據(jù)主體不同產(chǎn)生不同主體的財務 報告（表）。委派制下，各事業(yè)部的財務報表等核算工作可實現(xiàn)由同一財務人員對口不同事業(yè)部進行核算完成。大大節(jié)省人力、時間及工作流程。但隸屬制下，由于各事業(yè)部財務在 行政上相對獨立，分屬不同事業(yè)部管轄，在業(yè)務上不會實行統(tǒng)一管理，同時與集團總部財務，也形成了業(yè)務上的上下層級關系，因此在這種體制下，一項工作很自然由上到下面形成 N 個層面（ N 個事業(yè)部）組成，即先由總部分配到事業(yè)部，再由各事業(yè)部上報總部由總部進行匯總，人員及工作環(huán)節(jié)、流程都需相應增加。結果是由 N個財務人員負責核算 N 個事業(yè)部的財務報表。形成典型的二級財務核算管理體系。 以統(tǒng)計印花稅為例。在委派制下，可由集團總部財務一人負責通知各事業(yè)部下的相關職能部門進行填報，各事業(yè)部下屬相關部門均對口總部財務一人。但在隸屬制下，通 常工作流程是：先由總部財務通知到各事業(yè)部財務，再由各事業(yè)部財務下發(fā)通知到所屬職能管理部門，然后由每個事業(yè)部財務負責統(tǒng)計各自的印花稅再上報總部財務，總部財務再進行匯總。與委派制下的工作流程相比，組織層級及工作流程 N 倍增加，工作效率及質量大大降低。 ，確保財務的獨立性和公正性。委派制下事業(yè)部的財務機構具備雙重身份，一方面，可貫徹執(zhí)行集團總部統(tǒng)一的財務政 4 策和財務制度；另一方面，在對事業(yè)部財務運作過程實施控制與績效考核中，能客觀真實地反映其會計信息，同時能避免因堅持原則而遭受不公正的待遇 。但對于隸屬制下的財務組織形式，可能會出現(xiàn)因確保利潤目標而不執(zhí)行統(tǒng)一財務制度及政策，以及存在調節(jié)利潤的情況，直接影響財務信息質量等。 以編制年度預算及上報財務報表為例。委派制下，負責該事業(yè)部的財務人員，由于屬于集團財務，其績效考核等與所負責的事業(yè)部無關，基本會如實編制預算及實際報表，不存在調節(jié)損益的情況。但隸屬事業(yè)部制下，集團總部財務和事業(yè)部財務由于屬不同部門，事業(yè)部財務可能會因考核、事業(yè)部領導指示等原因出現(xiàn)隱藏或虛報利潤的情況發(fā)生。 ，有利于財務信息的溝通與傳達，確保財務的整體性和 完整性。通過與隸屬事業(yè)部制下的財務人員進行交流，我們發(fā)現(xiàn)本位主義是嚴重是影響整個財務體系效率運作的主要原因。而隸屬關系的不同是產(chǎn)生本位主義的根本原因。委派制下，因同屬一財務部門，在執(zhí)行力度及信息傳遞上都不會存在障礙或阻撓。但隸屬制下，雖屬同一財務系統(tǒng)，因隸屬不同部門，各自為政。在信息傳遞及執(zhí)行力度也會大打折扣，不利于工作的展開。 以稅收籌劃中高新技術申請財政補貼為例。委派制下，一般會由專人負責對口各事業(yè)部的高新技術申報。隸屬制下事業(yè)部財務則由可能因缺少相關職能及信息，可能會造成漏報。筆者所調研的一公 司事業(yè)部情況就屬上例。因財務實行隸屬制，而錯過了申報國家對高新技術的財政補貼機會。 5 這在委派制下一般是不會發(fā)生的。此外，在分攤共同性費用上也會因機構設置的不同帶來不同的結果。委派制下，共同性費用由總部按授益比例分攤到各事業(yè)部。在隸屬事業(yè)部機構下，有可能出現(xiàn)各自為陣，各自申請減少共同性費用分攤以及拒收費用的現(xiàn)象也會時有發(fā)生。 總之，財務體系相對與其他組織體系是一個相對獨立的運作機構。委派制下沒有改變財務機構的整體性，同時避免財務工作中本位主義的產(chǎn)生。隸屬事業(yè)部制可能會造成本位主義，從而帶來財務系統(tǒng)信息不對稱性、重復勞動等一系列不良影響，最終影響財務體系的有效運作。正是由于上述原因，縱觀當前國內各企業(yè)事業(yè)部制，事業(yè)部財務體制以實行財務機構委派制的據(jù)多。為此，筆者認為：事業(yè)部下財務機構的行政隸屬實行委派制要優(yōu)于隸屬制。 （二）事業(yè)部財務管理權限劃分問題 合理地分配集團總部財務與事業(yè)部財務的管理權限，是決定事業(yè)部運作良好與否的關鍵環(huán)節(jié) 之一。同時，事業(yè)部財務管理權限的劃分會直接影響其財務職責的定位。筆者認為，事業(yè)部財務管理權限應更偏重于內部管理層面，如：經(jīng)營策劃、產(chǎn)銷管理、費用審批、考核獎懲等，對于資產(chǎn)運作、稅收籌劃、資金等所涉及的權限可由總部財務統(tǒng)一進行管理。為此，建議以下財務管理權限需由集團總部歸口管理： 、融資權 由集團總部統(tǒng)一籌集資金，享受團購優(yōu)惠政策，使籌資成本和風險降為最低。各事業(yè)部實行有償使用各項資金，并按規(guī)定向集團總部報送模擬 6 現(xiàn)流量表。 、收益分配權 集團總部在充分考慮效益性、風險性、安全性、整體 性和合理性基礎上，進行統(tǒng)一投資決策，有效規(guī)避財務風險。集團總部統(tǒng)一收益分配制度，從而兼顧集團總體發(fā)展及各方面利益關系，避免事業(yè)部間相互侵占、擠吃的現(xiàn)象發(fā)生。 統(tǒng)一資金管理降低資金成本及控制低效使用。由集團總部統(tǒng)一銀行關系，建立內部銀行，統(tǒng)籌安排，合理調節(jié)資金，加速資金周轉，降低財務費用及財務風險。同時也利于各事業(yè)部資金時間價值觀念，提高資金使用效果。 發(fā)票管理涉及企業(yè)的納稅。由集團統(tǒng)一負責發(fā)票購領和解繳稅金。各事業(yè)部所需發(fā)票到集團總部領取。 除上述權限外，集團總部 財務還可根據(jù)各自實際情況及要求，分散其它內部管理權限，如：價格審批權、費用審批權、預算審批權、固定資產(chǎn)購置權、考核獎懲權等，而非一概而論。 （三）事業(yè)部財務職責定位問題 事業(yè)部財務職責的定位可以是全面的也可以是有側重的。通過調研，筆者認為：從高效精簡的角度出發(fā)，應選擇后者，即將事業(yè)部財務職責重點放在損益預測、成本改善、盈利能力策劃等方面，其它常規(guī)性操作事項 7 由集團總部財務統(tǒng)一管理。其中包括：資金運作、物資采購、資產(chǎn)運作、會計報告等業(yè)務。屆時將相關成本、費用等可按一定比例分配于各事業(yè)部，這將會使事業(yè)部的財務工作 重點明確，有利于其目標的實現(xiàn)。事業(yè)部財務應盡量避免成為“五臟俱全”的財務機構。以下是某企業(yè) XX事業(yè)部財務職責分工，除 12 項為其事業(yè)部職責外，其余事項均由集團總部財務統(tǒng)一管理。這是一個極典型的側重事例。在實際運營過程中，各企業(yè)可根據(jù)自身管理特點及要求加以增減，以滿足自身需要。 序號 業(yè)務 業(yè)務細類 序號 業(yè)務 業(yè)務細類 序號 業(yè)務 業(yè)務細類1 預算管理宏觀經(jīng)營環(huán)境6 會計統(tǒng)計會計政策8 資產(chǎn)管理長期股權投資管理預算計劃管理 年度財務決算和年度報告對子公司管理生產(chǎn)經(jīng)營分析 會計報表 固定資產(chǎn)管理經(jīng)濟效益評審 會計內控 保險管理降本增效 統(tǒng)計報表9 銷售財務銷售核算管理中長期財務預測7 資金管理資金平臺鋼鐵產(chǎn)品委外加工2 成本費用管理成本及價值管理 票據(jù)管理成本費用管理體系 賬戶管理 制造單元互供協(xié)力費率管理 外匯管理 鋼鐵產(chǎn)品外采購3 財務信息系統(tǒng) 財務系統(tǒng)策劃 信用管理 自產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品4 稅務管理 稅務管理 營運資金管理5 采購財務 采購核算管理 財務風險預警 此外，事業(yè)部職責定位還與其行政隸屬密切相關。如：在委派制下比較容易實現(xiàn)上述定位。若采用隸屬制模式則較為困難，或有可能是最初設想是有側重的，但實際運行過程中，其職能會逐漸擴大，最終形成“五臟俱全”的財務機構。究其原因根本為行政 隸屬所產(chǎn)生的本位主義的結果。一方面上級財務機構從本意上不愿意承擔外單位（事業(yè)部財務）的相關職能。另一方面，由于人們的慣性思維，通常認為與事業(yè)部財務相關的事，都應找事業(yè)部財務。此外，事業(yè)部其它職能部門的職能定位經(jīng)常會與財務的功能定位不匹配，因從傳統(tǒng)觀念上講，財務是跟著業(yè)務走的，財務的許多職能 8 會隨著業(yè)務職能劃轉而滋生出來，長久下去最終可能形成“五臟俱全”的財務機構，違背了最初事業(yè)部財務只側重財務經(jīng)營管理的設想。伴隨著而來的是工作的重復、人員的增加、流程的延長等等，由此也可證明，為更好運作事業(yè)部財務職能，事業(yè)部財 務也應從優(yōu)選擇委派制。 （四）對子公司由誰管理的問題 在調研中，筆者發(fā)現(xiàn)，以產(chǎn)品劃分事業(yè)部的企業(yè)，會將生產(chǎn)同類產(chǎn)品的子公司一起委托其事業(yè)部進行管理。其理由是生產(chǎn)同類產(chǎn)品。這只是對事業(yè)部定義的字面理解，但在實際運行過程中不難發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部在其中的角色往往是二傳手的作用，結果是增加業(yè)務層面，降低工作效率。以財務系統(tǒng)為例，由