某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革(編輯修改稿)
2025-03-10 12:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 制造中心 采購中心 研發(fā)中心 本部辦公室 審計室 項目管理部 商務(wù)部 “ 矩陣式 ” — TCL集團 ? TCL五大事業(yè)集團 /本部（海外、多媒體電子、電器 /電工、移動通信和數(shù)碼產(chǎn)品）自成體系、價值鏈極為完整 ? 設(shè)立事業(yè)本部（超級事業(yè)部），對 關(guān)聯(lián)概念 的產(chǎn)品進行統(tǒng)籌，按矩陣制運作 ? 多媒體電子事業(yè)本部：用嶄新的消費電子概念整合并提升 TV、 AV（貼牌生產(chǎn)）等傳統(tǒng)產(chǎn)品；各事業(yè)部以銷售為主，共享采購、研發(fā)、生產(chǎn)和信息支持等統(tǒng)一的平臺 ? 對各大事業(yè)集團的機構(gòu)設(shè)置、績效管理和經(jīng)營籌劃等極為放權(quán)，不強行統(tǒng)一或集中 ? 集團公司的整合、監(jiān)控力度在迅速強化，借助信息網(wǎng)絡(luò)手段、第三方物流和統(tǒng)一結(jié)算等 事業(yè)部制利弊分析 ? 支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ， 建立新型組織平臺 ? 解決集權(quán)分權(quán)矛盾：經(jīng)營決策權(quán)放開 、 戰(zhàn)略控制和資源配置權(quán)集中 ? 以營銷為中心 、 客戶為導(dǎo)向 ， 加快市場反應(yīng) ， 消除官僚病 ? “ 市場內(nèi)生化 ” ， 競爭機制核算 /考核 ， 為業(yè)務(wù)決策提供真實數(shù)據(jù) ? “ 模擬企業(yè)制 ” —— 經(jīng)理人的搖籃 積極作用 負面作用 ?在戰(zhàn)略管理不力的情況下易導(dǎo)致本位主義 ?職能部門難免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象 ?內(nèi)部交易增多，協(xié)調(diào)成本和財務(wù)核算量必然加大 ?只適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營，無力應(yīng)對產(chǎn)業(yè)多元化的管控要求 三、事業(yè)部變革實操案例 企業(yè)概況 企業(yè)診斷 變革思路 操作要點 項目工作匯總 某石材集團創(chuàng)建于 1987年，是一家高起點、高速度發(fā)展的石材企業(yè)，為亞洲最大的石材工藝生產(chǎn)廠家之一。 集團總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過 20萬平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設(shè)有分公司或工廠，并在國內(nèi)各大中城市設(shè)有營銷網(wǎng)點。 該集團是中國最早引進國外先進設(shè)備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產(chǎn)技朮和產(chǎn)品質(zhì)量一直處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，為 “ 國家異型石材標準” 起草單位；重點工程包括人民大會堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行、香港永遠盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。 企業(yè)概況 主要問題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴重。 項目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進行組織變革，推出 “以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案 ”。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當年銷售收入增長 36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。 企業(yè)診斷 董事會 總 裁 監(jiān)事會 人事行政部 副總裁、總裁助理 海外部 銷售部 生產(chǎn)總廠 美國分公司 香港分公司（國外采購） 市場部 北京分公司 上海分公司 計劃財務(wù)部 山東分公司 一部 二部 三部 審計室 異型廠 大板廠 （ 薄板廠 ） 拼花廠 物資部（國內(nèi)采購） 原組織架構(gòu)圖（2023年初） 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競爭加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。 腳大鞋小 營銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過于分散 ， 長短期目標不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。 支持乏力 問題概述 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競爭加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。 腳大鞋小 營銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過于分散 ， 長短期目標不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴重
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