某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革(編輯修改稿)
2025-03-10 12:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 制造中心 采購(gòu)中心 研發(fā)中心 本部辦公室 審計(jì)室 項(xiàng)目管理部 商務(wù)部 “ 矩陣式 ” — TCL集團(tuán) ? TCL五大事業(yè)集團(tuán) /本部（海外、多媒體電子、電器 /電工、移動(dòng)通信和數(shù)碼產(chǎn)品）自成體系、價(jià)值鏈極為完整 ? 設(shè)立事業(yè)本部（超級(jí)事業(yè)部），對(duì) 關(guān)聯(lián)概念 的產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)籌，按矩陣制運(yùn)作 ? 多媒體電子事業(yè)本部：用嶄新的消費(fèi)電子概念整合并提升 TV、 AV（貼牌生產(chǎn)）等傳統(tǒng)產(chǎn)品；各事業(yè)部以銷售為主，共享采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)和信息支持等統(tǒng)一的平臺(tái) ? 對(duì)各大事業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)籌劃等極為放權(quán)，不強(qiáng)行統(tǒng)一或集中 ? 集團(tuán)公司的整合、監(jiān)控力度在迅速?gòu)?qiáng)化，借助信息網(wǎng)絡(luò)手段、第三方物流和統(tǒng)一結(jié)算等 事業(yè)部制利弊分析 ? 支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ， 建立新型組織平臺(tái) ? 解決集權(quán)分權(quán)矛盾：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)放開 、 戰(zhàn)略控制和資源配置權(quán)集中 ? 以營(yíng)銷為中心 、 客戶為導(dǎo)向 ， 加快市場(chǎng)反應(yīng) ， 消除官僚病 ? “ 市場(chǎng)內(nèi)生化 ” ， 競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制核算 /考核 ， 為業(yè)務(wù)決策提供真實(shí)數(shù)據(jù) ? “ 模擬企業(yè)制 ” —— 經(jīng)理人的搖籃 積極作用 負(fù)面作用 ?在戰(zhàn)略管理不力的情況下易導(dǎo)致本位主義 ?職能部門難免出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象 ?內(nèi)部交易增多，協(xié)調(diào)成本和財(cái)務(wù)核算量必然加大 ?只適用于單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的多元化經(jīng)營(yíng)，無(wú)力應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)多元化的管控要求 三、事業(yè)部變革實(shí)操案例 企業(yè)概況 企業(yè)診斷 變革思路 操作要點(diǎn) 項(xiàng)目工作匯總 某石材集團(tuán)創(chuàng)建于 1987年，是一家高起點(diǎn)、高速度發(fā)展的石材企業(yè)，為亞洲最大的石材工藝生產(chǎn)廠家之一。 集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過(guò) 20萬(wàn)平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國(guó)設(shè)有分公司或工廠，并在國(guó)內(nèi)各大中城市設(shè)有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。 該集團(tuán)是中國(guó)最早引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備從事天然石材深加工的企業(yè)之一，生產(chǎn)技朮和產(chǎn)品質(zhì)量一直處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，為 “ 國(guó)家異型石材標(biāo)準(zhǔn)” 起草單位；重點(diǎn)工程包括人民大會(huì)堂香港廳、北京金融大廈、王府井大飯點(diǎn)、廣州東方賓館、武漢建設(shè)銀行、香港永遠(yuǎn)盛開的紫金花基座、澳門盛世蓮花基座等。 企業(yè)概況 主要問(wèn)題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營(yíng)班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。 項(xiàng)目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出 “以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案 ”。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的環(huán)境下，當(dāng)年銷售收入增長(zhǎng) 36%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)排名大幅度上升。 企業(yè)診斷 董事會(huì) 總 裁 監(jiān)事會(huì) 人事行政部 副總裁、總裁助理 海外部 銷售部 生產(chǎn)總廠 美國(guó)分公司 香港分公司（國(guó)外采購(gòu)） 市場(chǎng)部 北京分公司 上海分公司 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 山東分公司 一部 二部 三部 審計(jì)室 異型廠 大板廠 （ 薄板廠 ） 拼花廠 物資部（國(guó)內(nèi)采購(gòu)） 原組織架構(gòu)圖（2023年初） 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道； ?被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類資源。 腳大鞋小 營(yíng)銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過(guò)于分散 ， 長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 支持乏力 問(wèn)題概述 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道； ?被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類資源。 腳大鞋小 營(yíng)銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過(guò)于分散 ， 長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重
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