企業(yè)成長(zhǎng)與組織變革培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-01-31 18:11 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 僑城167。聯(lián)合技術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度167。 小而少167。 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配167。 有限的，季度性的167。 集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)167。 方向性的167。 廣泛的167。 頻繁的167。 集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)167。 深入和頻繁的167。 集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次167。 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主167。 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)167。 高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)167。 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力167。 業(yè)務(wù)單位自主167。 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)167。 有限自主167。 負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值 167。 股東價(jià)值 167。 企業(yè)價(jià)值和信心 167。 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 167。 基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置167。 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系167。 其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層167。 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門167。 其余的在業(yè)務(wù)單位167。 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)167。 集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)167。 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)167。 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 167。 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 167。 詳細(xì)的政策 167。 部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模 167。 小 167。 適中 /小167。 由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)167。 大 167。 大舉 例 167。 聯(lián)合技術(shù) 167。 UPS/通用電氣 167。 杜邦 167。，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低 高低 高低 高低 高低 高低高主動(dòng) 被動(dòng)（示例）1. 先期導(dǎo)讀：注意 —— 美國(guó)生產(chǎn)力的成長(zhǎng)不在于信息科技而在于創(chuàng)新2. 動(dòng)力：創(chuàng)新與企業(yè)家精神 3. 定位：發(fā)現(xiàn)、評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì)與發(fā)展戰(zhàn)略4. 路徑：商業(yè)范式的演變與商業(yè)模式創(chuàng)新5. 產(chǎn)品：產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品族、產(chǎn)品線、產(chǎn)品平臺(tái)和品牌6. 組織：成長(zhǎng)與擴(kuò)張7. 控制：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)8. 領(lǐng)導(dǎo)：?jiǎn)栴}的關(guān)鍵文化變化表 組織結(jié)構(gòu) 績(jī)效指標(biāo) 企業(yè)績(jī)效第 1步改變控制系統(tǒng)第 2步重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)第 3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績(jī)效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表的調(diào)整和再造 “三部曲 ”來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升。當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的 “ 控制 ” 模式 —— 激勵(lì)性的 “ 責(zé)任 ” 模式? 權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績(jī)效指標(biāo) (由會(huì)計(jì)系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù) ),無(wú)法支持對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)的投資 ,是思維短期化和短期行為的重要誘因。– 雖能總結(jié)過(guò)去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測(cè)未來(lái)? 將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更廣泛的指標(biāo)體系 —— 以競(jìng)爭(zhēng)和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù) 單 元的 實(shí) 施組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 運(yùn)行狀況激勵(lì)管理控制系統(tǒng)績(jī)效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程 支持流程股東會(huì)管理 股東價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理股東價(jià)值的傳遞216。 闡述戰(zhàn)略意圖216。創(chuàng)建新的管理溝通216。 聯(lián)接行動(dòng)動(dòng)因與未來(lái)績(jī)效216。效準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)行為目標(biāo)216。動(dòng)態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) .平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心—— 平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具顧客角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)創(chuàng)新及未來(lái)的發(fā)展意義重大，在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)一般將遵循如下原則– 以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)– 業(yè)績(jī)透明化– 管理系統(tǒng)化– 建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化– 將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與職能部門的報(bào)酬相結(jié)合– 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹– 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具– 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持– 系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)– 通過(guò)多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時(shí)指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)– 不只考核利潤(rùn)，更注重價(jià)值創(chuàng)造– 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略
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