【文章內(nèi)容簡介】 中于部門的標(biāo)準(zhǔn) 部門的設(shè)置 ? 集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系 ? 其余在運(yùn)營實(shí)體層 ? 集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門 ? 其余的在業(yè)務(wù)單位 ? 適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù) ? 集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營 ? 集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營部門 集團(tuán)部門 角色和職責(zé) ? 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 ? 廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào) ? 詳細(xì)的政策 ? 部門職責(zé) 集團(tuán)部門的規(guī)模 ? 小 ? 適中 /小 ? 由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動 ? 大 ? 大 舉 例 ? 聯(lián)合技術(shù) ? UPS/通用電氣 ? 杜邦 ? 寶潔 轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購兼并是實(shí)現(xiàn)增長的主要手段 第一步 第二步 第三步 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn) 戰(zhàn)略 第五步驟 購并 定價(jià) 技術(shù)手 段 企業(yè)評估與單項(xiàng)定價(jià) 第四步驟 購并 定量 技術(shù)手 段 企業(yè)調(diào)研與互動機(jī)制 第三步驟 購并 定性 技術(shù)手 段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位 第二步驟 購并 定員 技術(shù) 手段 對象優(yōu)選與進(jìn)入方式 第一步驟 購并 定向 技術(shù)手 段 戰(zhàn)略研究與購并定向 第十步驟 購并 定力 技術(shù)手 段 企業(yè)運(yùn)營與管理升級 第九步驟 購并 定心 技術(shù)手 段 進(jìn)駐公司與文化磨合 第八步驟 購并 定案 技術(shù)手 段 價(jià)格談判與完成交易 第六步驟 購并 定路 技術(shù)手 段 制定計(jì)劃與確定方案 第七步驟 購并 定能 技術(shù)手 段 資本運(yùn)營與購并融資 收購兼并的服務(wù)流程 因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營單位的管理效率 經(jīng)營單位的管理風(fēng)格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動 被動 （示例） 1. 先期導(dǎo)讀：注意 ——美國生產(chǎn)力的成長不在于信息科技而在于創(chuàng)新 2. 動力：創(chuàng)新與企業(yè)家精神 3. 定位：發(fā)現(xiàn)、評估商業(yè)機(jī)會與發(fā)展戰(zhàn)略 4. 路徑：商業(yè)范式的演變與商業(yè)模式創(chuàng)新 5. 產(chǎn)品：產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品族、產(chǎn)品線、產(chǎn)品平臺和品牌 6. 組織：成長與擴(kuò)張 7. 控制：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆? 8. 領(lǐng)導(dǎo)：問題的關(guān)鍵 文化變化表 組織結(jié)構(gòu) 績效指標(biāo) 企業(yè)績效 第 1步 改變控制系統(tǒng) 第 2步 重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu) 第 3步 放棄變化表，采用新的變化表 如 果 不 滿 意 從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表 的調(diào)整和再造“三部曲”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。 當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的 “ 控制 ” 模式 ——激勵性的 “ 責(zé)任 ” 模式 ? 權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(biāo) (由會計(jì)系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù) ),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資 ,是思維短期化和短期行為的重要誘因。 – 雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來 ? 將以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更廣泛的指標(biāo)體系 ——以競爭和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。 戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 業(yè) 務(wù) 單 元 的 實(shí) 施 組織績效 評價(jià)指標(biāo) 運(yùn)行狀況 激勵 管理控制系統(tǒng) 績效管理的戰(zhàn)略位置 執(zhí)行 流程 核心流程 支持流程 股東會管理 股東價(jià)值發(fā)展戰(zhàn)略 經(jīng)營績效管理 股東價(jià)值 的傳遞 ? 闡述戰(zhàn)略意圖 ?創(chuàng)建新的管理溝通 ? 聯(lián)接行動動因與未來績效 ?效準(zhǔn)經(jīng)營行為目標(biāo) ?動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) . 平衡計(jì)分卡 把戰(zhàn)略置于中心 ——平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具 顧客角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 財(cái)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 目標(biāo) 測評指標(biāo) 我們怎樣滿足股東？ 我們必須擅長什么？ 顧客怎樣看待我們？ 我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)一般將遵循如下原則 – 以價(jià)值為驅(qū)動 – 業(yè)績透明化 – 管理系統(tǒng)化 – 建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報(bào)酬相結(jié)合 – 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 – 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 – 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持 – 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績 – 通過多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時(shí)指導(dǎo)個(gè)人行動 – 不只考核利潤，更注重價(jià)值創(chuàng)造 – 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割 我 們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里 ？ 未 來 3年我 們 又 應(yīng)該 在 哪里 ？ 我們 如何描 述我 們 的市 場 ？ 競爭者 是 誰 ？ 對 我 們 有利 與 不利因素是什 么 ？ 修改目 標(biāo) 我 們應(yīng)該 如何 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ？ 將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價(jià)指標(biāo) 建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計(jì)劃 將策