【正文】 統(tǒng)化 – 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合 – 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 – 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 – 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持 – 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績 – 通過多指標(biāo)組成的有機整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時指導(dǎo)個人行動 – 不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造 – 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機整體，而非各自分割 我 們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里 ？ 未 來 3年我 們 又 應(yīng)該 在 哪里 ？ 我們 如何描 述我 們 的市 場 ？ 競爭者 是 誰 ？ 對 我 們 有利 與 不利因素是什 么 ？ 修改目 標(biāo) 我 們應(yīng)該 如何 實現(xiàn)目標(biāo) ？ 將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價指標(biāo) 建立一個平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃 將策略行動計劃連接到管理流程 從經(jīng)營目標(biāo)到價值動因 從動因到策略 從 策略到行 動 管理 流程 價值動因 (成長、獲利 ) 與成功目標(biāo) (顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工 ) 經(jīng)營目標(biāo) 績效考核指標(biāo)體系 績效考核指標(biāo)體系 因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生 根據(jù)平衡計分卡將經(jīng)營目標(biāo)體系分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和指標(biāo)值 外部 內(nèi)部 產(chǎn)品研發(fā) 技術(shù)培訓(xùn) 戰(zhàn)略研討 信息系統(tǒng) 顧客開發(fā)能力 顧客保持能力 客戶關(guān)系 渠道控制 質(zhì)量保證 服務(wù)響應(yīng) 質(zhì)量控制 成本控制 顧客 內(nèi)部流程 創(chuàng)新與 學(xué)習(xí) 營運能力 還債能力 盈利能力 發(fā)展能力 財務(wù) 舉例：運用 Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分 各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素 ? KPI – 分銷事業(yè)部 ? 投資資本回報率 ? 事業(yè)本部投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 稅前利潤 ? 成熟產(chǎn)品利潤率 ? 新產(chǎn)品收入比例 ? 流動資金周轉(zhuǎn)率 ? 人均利潤 ? 人均薪酬收入增長 ? 渠道貼牌 A. 戰(zhàn)略 重要性 B. 受約人 影響力 C. 綜合性 ? 權(quán)重 ? 比例 ? 高 ? 低 ? 5% ? 20% ? 10% ? 15% ? 5% ? 5% ? 15% ? 5% ? 10% ? 5% ? 權(quán)重 ? 分配 平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 跨國集團成長的三個步驟 ——兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革 貿(mào)易全球化 總部設(shè)在國內(nèi) ， 指揮國際化經(jīng)營 ， 其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部 ， 通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營； 經(jīng)營多國化 在多個國家建立經(jīng)營實體 ， 實現(xiàn)經(jīng)營的本地化 ， 各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告 ， 而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨立進(jìn)行； 經(jīng)營全球化 在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源 ， 在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售產(chǎn)品和服務(wù) ， 共同經(jīng)營全球市場 。 ? 法律架構(gòu)指企業(yè)集團根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機構(gòu)，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機 組織處于創(chuàng)始階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 企業(yè)集團法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式。 為了提高企業(yè)的運作速度 ， 適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境 ， 降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險 ， 保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益 ， 針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結(jié)構(gòu) ， 在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待 ， 即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu) ， 導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策 ， 降低重大決策風(fēng)險 ， 如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu) ， 由母公司大比例控股 ， 實現(xiàn)內(nèi)容 （ 企業(yè)集團管理結(jié)構(gòu) ） 決定形式 （ 子公司法律結(jié)構(gòu) ） ， 在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時 ， 通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙 ， 為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ) 。 – 雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來 ? 將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標(biāo)體系 ——以競爭和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。 合 計 8000 9500 20200 9500 12020 50000 10500 9600 9500 成本 資金 收入 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 2020 1999 預(yù)期 利益 合計 Fred Bell 10/98~1