【正文】 統(tǒng)化 – 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 將經營業(yè)績與職能部門的報酬相結合 – 結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 – 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具 – 為高層領導提供有力的決策支持 – 系統(tǒng)地、客觀地評估經營業(yè)績 – 通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動 – 不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造 – 各層各類崗位的考核內容構成有機整體，而非各自分割 我 們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里 ？ 未 來 3年我 們 又 應該 在 哪里 ？ 我們 如何描 述我 們 的市 場 ？ 競爭者 是 誰 ？ 對 我 們 有利 與 不利因素是什 么 ？ 修改目 標 我 們應該 如何 實現(xiàn)目標 ？ 將策略轉化成一套目標與評價指標 建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃 將策略行動計劃連接到管理流程 從經營目標到價值動因 從動因到策略 從 策略到行 動 管理 流程 價值動因 (成長、獲利 ) 與成功目標 (顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工 ) 經營目標 績效考核指標體系 績效考核指標體系 因此，績效指標應基于企業(yè)經營目標的績效管理生成流程產生 根據(jù)平衡計分卡將經營目標體系分解為財務、顧客、內部業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四個方面，并制定相應的關鍵業(yè)績指標體系和指標值 外部 內部 產品研發(fā) 技術培訓 戰(zhàn)略研討 信息系統(tǒng) 顧客開發(fā)能力 顧客保持能力 客戶關系 渠道控制 質量保證 服務響應 質量控制 成本控制 顧客 內部流程 創(chuàng)新與 學習 營運能力 還債能力 盈利能力 發(fā)展能力 財務 舉例：運用 Hoshin模型進行戰(zhàn)略目標細分 各關鍵績效指標值權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素 ? KPI – 分銷事業(yè)部 ? 投資資本回報率 ? 事業(yè)本部投資資本回報率 ? 自由現(xiàn)金流 ? 稅前利潤 ? 成熟產品利潤率 ? 新產品收入比例 ? 流動資金周轉率 ? 人均利潤 ? 人均薪酬收入增長 ? 渠道貼牌 A. 戰(zhàn)略 重要性 B. 受約人 影響力 C. 綜合性 ? 權重 ? 比例 ? 高 ? 低 ? 5% ? 20% ? 10% ? 15% ? 5% ? 5% ? 15% ? 5% ? 10% ? 5% ? 權重 ? 分配 平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領導和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉化為行動。 跨國集團成長的三個步驟 ——兼談信息技術引導組織變革 貿易全球化 總部設在國內 ， 指揮國際化經營 ， 其經營的大部分資源依賴于總部 ， 通過貿易實現(xiàn)全球型經營； 經營多國化 在多個國家建立經營實體 ， 實現(xiàn)經營的本地化 ， 各國家分部的國際化經營和國際化資源配置向總部報告 ， 而大部分本地化經營按所配置的資源獨立進行； 經營全球化 在全球的所有業(yè)務部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源 ， 在全球各地協(xié)調開發(fā) 、 生產 、 銷售產品和服務 ， 共同經營全球市場 。 ? 法律架構指企業(yè)集團根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理機構，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權利和義務，以保障公司股東及利益相關方的基本權益。此時企業(yè)面臨的主要任務是設立真正起作用的職能部門并適度分權 適度分權； 職能部門規(guī)范化 領導危機 組織處于創(chuàng)始階段。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內部功能的分化和整合 組織危機（包括集權危機和分權危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權，職能部門形同虛設。 企業(yè)集團法律結構與組織結構 組織架構是實質，法律架構是形式，實質決定形式。 為了提高企業(yè)的運作速度 ， 適應信息時代多變的市場環(huán)境 ， 降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風險 ， 保證股東和利益相關者的權益 ， 針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結構 ， 在治理結構制度安排上分別對待 ， 即：母公司采用股權分散化結構 ， 導入審慎的治理態(tài)度和嚴緊的治理政策 ， 降低重大決策風險 ， 如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務單元 ， 則采用股權集中化結構 ， 由母公司大比例控股 ， 實現(xiàn)內容 （ 企業(yè)集團管理結構 ） 決定形式 （ 子公司法律結構 ） ， 在提高業(yè)務決策速度的同時 ， 通過信息技術系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結構帶來的障礙 ， 為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務協(xié)同奠定基礎 。 – 雖能總結過去決策的執(zhí)行結果，但不能很好的預測未來 ? 將以財務數(shù)據(jù)為基礎的績效評測指標體系轉變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系 ——以競爭和貢獻為基準的指標體系。 合 計 8000 9500 20200 9500 12020 50000 10500 9600 9500 成本 資金 收入 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 2020 1999 預期 利益 合計 Fred Bell 10/98~1