企業(yè)成長與組織變革(ppt34)-組織變革-文庫吧資料
2024-08-25 17:43本頁面
【正文】 的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源 ， 在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售產(chǎn)品和服務(wù) ， 共同經(jīng)營全球市場 。 改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風險過于審慎的態(tài)度和嚴緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風險控制和決策速度（即所謂的 “ 提速與控制 ” 問題）。 ? 創(chuàng)建多種形式的責任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責權(quán)利三個方面規(guī)范集團各組成單元的行為。 當前企業(yè)集團在治理結(jié)構(gòu)方面趨向 … ? 只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)。 ? 法律架構(gòu)指企業(yè)集團根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機構(gòu)，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。 在這個意義上，責任中心是事業(yè)部制運行的基礎(chǔ)。 ? 結(jié)果： 企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對 IBM的改造； 韋爾奇對 GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成 官僚危機 為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導入和發(fā)展 決策危機 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 中國企業(yè)實證性結(jié)論 經(jīng)典 案例 解決 思路 面臨 危機 背 景 特 征 項目 變 革 企業(yè)集團架構(gòu)的形成與演化的動力學 發(fā)展 ? 原因： 由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進一步擴大； ? 結(jié)果 ： 企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨立的企業(yè)那樣運作，并按市場模式協(xié)商交易，集團公司架構(gòu)出現(xiàn)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門規(guī)范化 領(lǐng)導危機 組織處于創(chuàng)始階段。 經(jīng)營環(huán)境變化 企業(yè)戰(zhàn)略變化 （ 1） 簡單組織 松散不規(guī)范 幼小 成長 成熟 再興 領(lǐng)導危機 內(nèi)部秩序危機 /控制危機 （ 2） 功能型組織 規(guī)范集權(quán) 單一業(yè)態(tài) / 區(qū)域市場 多元業(yè)態(tài) / 跨地區(qū)市場 （ 3） 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) 失去活力的危機 （ 4） 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 跨領(lǐng)域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國家） 案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較 組織變革的階段及特征 Sloan 對 GM 的改造； 杜邦公司 經(jīng)典案例 中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。1. 先期導讀：注意 ——美國生產(chǎn)力的成長不在于信息科技而在于創(chuàng)新 2. 動力：創(chuàng)新與企業(yè)家精神 3. 定位：發(fā)現(xiàn)、評估商業(yè)機會與發(fā)展戰(zhàn)略 4. 路徑：商業(yè)范式的演變與商業(yè)模式創(chuàng)新 5. 產(chǎn)品：產(chǎn)品項目、產(chǎn)品族、產(chǎn)品線、產(chǎn)品平臺和品牌 6. 組織：成長與擴張 7. 控制：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆? 8. 領(lǐng)導：問題的關(guān)鍵 企業(yè)成長與組織變革 ——怎樣成為一個具有生命力的公司 ? ? 公司之間壽命的巨大差距 原因？ – 企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的 “ 強勢邏輯 ” – 組織與文化存在的 “ 積極的惰性 ” – 政策和活動過分地基于經(jīng)濟學的觀點 利潤： 企業(yè) 氧氣：生命 利潤：必需品但不是生命的最終目標 企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新 ， 而又不危及到所照料企業(yè)的生命 。 正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向 ? 有效性：做正確的事 ? 高效性：正確地做事 維持 緩慢死亡 昌盛 加速死亡 高效性 有效性 高 低 高 低 國有企業(yè)死亡 的主要象限 民營企業(yè)死亡 的主要象限 —— 是正確地做事還是做正確的事？ 一般來講，隨著企業(yè)成長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重
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