【正文】 織發(fā)展是一種系統(tǒng)的變革過程。 (2)組織發(fā)展是一種規(guī)范性的再教育過程。 (1)組織發(fā)展是一個相互作用的過程。 ? 組織發(fā)展是一種計劃性變革，是一個完整的系統(tǒng)過程。 (8)不成熟性。 (7)實用性。 (6)科學(xué)性。組織發(fā)展工作不是研究解決問題的內(nèi)容，而是研究工作對象分析、處理和解決問題的活動過程；不是直接做 “ 內(nèi)容 ”的咨詢，而是進(jìn)行 “ 過程 ” 的咨詢。組織發(fā)展工作者的責(zé)任是幫助工作對象更全面、更明確、更實際地了解與分析具體情況，考慮各種處理不同問題的方案，尋找和運(yùn)用合適的資源，充分挖掘潛力，由員工自己做出轉(zhuǎn)變行為和解決問題的決策。組織發(fā)展充分信任和依靠工作對象（員工），相信員工是具有才智和潛力，能夠解決自己的問題的，而且也只有他們自己才能解決他們的問題。組織發(fā)展研究是對千變?nèi)f化的環(huán)境背景、人的行為與人際關(guān)系，因此不可能有通用的最佳模式和標(biāo)準(zhǔn)的最佳技法，它主張根據(jù)實際情境采用相適宜的技法和對策，并且有機(jī)的加以綜合運(yùn)用。以組織環(huán)境中人的行為和人際關(guān)系為重點(diǎn)研究對象，分為知覺、態(tài)度、個人行為、群體行為、群體間關(guān)系、整個組織的行為等層次，以及一些特殊的專項問題（如管理人員的行為、對外談判行為等）。以組織行為學(xué)的理論和方法為主要知識基礎(chǔ)，同時，吸收和運(yùn)用管理科學(xué)和人文社會科學(xué)的有關(guān)理論和技術(shù)。 ? 在實施組織變革和發(fā)展的過程中，人們總結(jié)歸納了以下四項基本原則： 第一，必須由組織的管理部門來制定系統(tǒng)的規(guī)劃與方案； 第二，上述規(guī)劃必須使組織既能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，又能適應(yīng)未來環(huán)境要求； 第三，這一規(guī)劃必須預(yù)見到知識，技術(shù)，態(tài)度等因素的改變，以及程序，行為，工作設(shè)計和組織設(shè)計的改變； 第四，這一規(guī)劃還必須建立在提高組織的效益和個人的工作績效的基礎(chǔ)上，以促進(jìn)個人和組織目標(biāo)的最佳配合。 因此，在進(jìn)行組織發(fā)展活動時，必須充分考慮到整個系統(tǒng)的狀態(tài)及其與外部環(huán)境的交互作用和影響，需要運(yùn)用系統(tǒng)思維，即從整體情境來考慮和計劃組織發(fā)展的各方面活動，而其中以改革人的行為和人際關(guān)系為重點(diǎn)，包括組織結(jié)構(gòu)、工作結(jié)構(gòu)、人事政策，人際關(guān)系和社會性因素、領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督、信息溝通、群體內(nèi)動態(tài)過程、群體間關(guān)系 等等。在輸入與輸出之間，要經(jīng)過生產(chǎn)，支持，適應(yīng)，維持和管理等多個子系統(tǒng)構(gòu)成的轉(zhuǎn)換過程。 ? 組織發(fā)展以現(xiàn)代系統(tǒng)理論作為指導(dǎo)思想，把組織看作開放，動態(tài)的有機(jī)系統(tǒng)。美國的大多管理院校設(shè)置了組織發(fā)展的課程，有的還設(shè)立了系部，并授予相應(yīng)的學(xué)位。 聯(lián)絡(luò)網(wǎng)在 1986年如開的國際討論會上，研討的主題是 “ 與高技術(shù)有關(guān)的組織發(fā)展研究；管理與變革研究；多文化與跨文化組織發(fā)展研究 ” 。他們并不是支取代組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而是幫助組織領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)理解和掌握如何變革的原則和技法，自己去進(jìn)變革和完善。于是，在不斷的研究和實踐過程中，人們總結(jié)經(jīng)驗，豐富理論，創(chuàng)造和開發(fā)了許多組織發(fā)展技法。這些劇烈變化的形勢， 使許多組織普遍面臨著必須盡快適應(yīng)環(huán)境、迅速變革的顯著壓力， 只有及時做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能求得生存和發(fā)展。這一系列試驗的成功，使得美國許多大公司，如德克薩斯儀表，美國航空等，都開展了組織發(fā)展工作。同年，心理學(xué)家謝波德到埃索標(biāo)準(zhǔn)廠油公司擔(dān)任職工關(guān)系部的研究助理，在三家練油廠進(jìn)行組織發(fā)展的試驗，將實驗室訓(xùn)練技術(shù)擴(kuò)大為處理群體問題矛盾，班組建設(shè)等。 第三， 20世紀(jì) 40年代以來，英國維斯托克人類關(guān)系研究所在長期試驗中總結(jié)并建立起來的 “ 社會技術(shù)系統(tǒng) ”理論。由此發(fā)現(xiàn)并行成了一種訓(xùn)練技法，即敏感性訓(xùn)練。其產(chǎn)生受 到 以下三個方面的巨大影響。全面的組織發(fā)展還要包括群體間的相互關(guān)系以及整個組織系統(tǒng)的問題。 組織發(fā)展比較強(qiáng)調(diào)正式的工作群的作用，因此，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和一般職工，這一點(diǎn)不同于傳統(tǒng)的改變組織活動的方式。因為，那些進(jìn)行組織變革的人所采用的許多 技 術(shù) 、 模式和方法，最初都是由組織發(fā)展的專家們提出來的。它是自上而下進(jìn)行的，只有領(lǐng)導(dǎo)部門積極指揮和協(xié)調(diào)這方面的多項工作，才能保證取得實際成效。 ” 由以上的論述來看，組織發(fā)展是有計劃地干預(yù)，要求系統(tǒng)地診斷組織變革的需要，進(jìn)行有計劃地努力，動員各方面的力量和資源來實現(xiàn)組織的變革。 以貝克哈德為代表的理論家從目的性和方法論的角度提出，組織發(fā)展是運(yùn)用行為科學(xué)等學(xué)科的知識，在組織中進(jìn)行有計劃的、全局的（包括組織的各個部門）和自上而下的活動，通過對組織內(nèi)多種過程的有計劃的干預(yù)，來增進(jìn)組織的有效性和戰(zhàn)斗力。 較為廣義的觀點(diǎn)則將組織發(fā)展視為改善組織中人的因素的措施。 ?9． 2組織發(fā)展 9． 2． 1組織發(fā)展的概念 1組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展是創(chuàng)始于 20世紀(jì) 50年代，近二三十年發(fā)展起來的關(guān)于開發(fā)組織自我更新能力的管理理論與技法，隨著這一科學(xué)本身的發(fā)展，其涵義在演變。 (7)協(xié)議的完成。為了維護(hù)和發(fā)展變革，還要確定責(zé)任制。 (6)鞏固與評價。 (5)行動（介入）。 (4)診斷。 (3)協(xié)議。 (2)入門。 (1)探索。 3有計劃變革的七個步驟 ?組織的變革通常需要專業(yè)人員協(xié)助進(jìn)行。 (9)反饋。 (8)對變革的效果做出評價。 3深度。許多學(xué)者認(rèn)為變革必須來自上層才有利于推行。要等待變革的準(zhǔn)備工作完成，并且錯開工作的高峰季節(jié)。通常要考慮三個方面的問題。前三者較后者的差距越大，方案的可行性就越高。 (6)選擇方案。 (5)對于變革途徑和方法的設(shè)計。包括哪些是需要糾正的問題？造成問題的根源在哪里？要做哪些變革？什么時間變革？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？ (4)識別限制條件。關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息。外部壓力包括社會、市場、競爭者等因素，內(nèi)部壓力包括組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行過程和人的行為等多種變量。 2吉普森模式 管理學(xué)家吉普森歸納的計劃性變革的模式（如圖 94所示） (1)要求變革的壓力。在變革的過程中，這四個變量一般都會遇到，而變革則可以通過改變其中的一個或綜合改變幾個來進(jìn)行。是指組織解決問題的方法和手段，包括設(shè)備等硬件與程序等軟件。是指組織內(nèi)工作著的人員，包括工作態(tài)度、個人作風(fēng)和組織對工作的激勵等等。每個組織都有它自己的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對組織中個人的權(quán)力關(guān)系作了具體的規(guī)定。 (2)組織結(jié)構(gòu)。是指工作任務(wù)是簡單的還是復(fù)雜的，是新的還是重復(fù)的，是標(biāo)準(zhǔn)化的還是獨(dú)一無二的。 1萊維特的系統(tǒng)模式 萊維特列舉了有計劃的組織變革相互關(guān)聯(lián)和作用的四個變量，即任務(wù)、結(jié)構(gòu)、人員和技術(shù)。人們應(yīng)該是開誠布公，敢于面對現(xiàn)實的； 6個體之間和群體之間的不合作情況減少到最低限度，所有人員能夠持續(xù)努力的創(chuàng)造生動活潑的局面能提出解決問題的多種方法； 7能對任務(wù)和目的提出不同的見解； 8組織及其各部門能把自身看作是交互作用，并與環(huán)境交互作用的開放系統(tǒng)； 9在維持組織的整體性和在環(huán)境中的獨(dú)特性方面，個個部門，每一個人都能相互支持； 10建立了反饋機(jī)制。 （ 3）貝克哈德的組織健康模型。這樣，適應(yīng) 地、 清晰的辨明問題的能力和檢驗現(xiàn)實的能力就成為組織效能的主要組成部分。他認(rèn)為， “ 當(dāng)今組織所面臨的主要挑戰(zhàn)，是要能夠?qū)ψ兓臈l件作出反應(yīng)和適應(yīng)外界的壓力。 （ 2）本尼斯的模型。心理學(xué)家巴斯認(rèn)為，按傳統(tǒng)觀點(diǎn)以生產(chǎn)率和利潤分類的指標(biāo)來評價一個組織施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，組織的效率畢竟反映出 組織對其成員是否有價值，組織成員和組織對社會是否有價值。在對組織效能的研究中，專家和學(xué)者們提出了各自的理論模型。 ?而組織變革失敗的原因有： 第一，把手段當(dāng)作目的，如把較好關(guān)系作為最終目的，而不是作為提高組織效率的手段； 第二，急于求成，欲速不達(dá)，完整的組織變革都需要一定時間才能收到真實效果，領(lǐng)導(dǎo)者不可存在不切實際的 “ 急性病 ” ； 第三，執(zhí)行變革的過程中，個層管理人員之間脫節(jié)，缺乏溝通； 第四，把重大變革措施納入到老的組織結(jié)構(gòu)中去實行； 第五，過分以來外來的咨詢專家； 第六，直接管理人員不過問變革，全部交由組織變革的專業(yè)人員負(fù)責(zé)； 第七，行為科學(xué)的變革措施與運(yùn)籌學(xué)等的變革措施個搞一套，缺乏系統(tǒng)關(guān)聯(lián)和整體協(xié)調(diào)； 第八，沒有針對組織的具體情境來采用合適的變革方法。 ? 一般來說，組織變革成功的條件包括 第一，組織內(nèi)部，特別是領(lǐng)導(dǎo)人卻是感到壓力的存在，有變革的客觀需要； 第二，有愿意認(rèn)真研究與分析問題的關(guān)鍵人物和好執(zhí)行變革的領(lǐng)導(dǎo)人； 第三，已認(rèn)清各類人員之 間合作 上存在的問題； 第四，有面對現(xiàn)實和改變這種狀況的愿望 。其次，成功的組織對組織變革的專門人員都經(jīng)過精心挑選，他們有這很強(qiáng)的評價與策劃能力 。對于外部環(huán)境的狀態(tài)可以通過定期的市場調(diào)查、民意調(diào)查等進(jìn)行，而對內(nèi)則可用態(tài)度、士氣調(diào)查，或?qū)ｉT成立一個調(diào)查小組進(jìn)行調(diào)查，評價變革成功與否，或有無再修正的必要。因此除了產(chǎn)品、服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量外，還要加強(qiáng)宣傳。 5輸出變革所產(chǎn)生的新成果。任何一項措施不但應(yīng)考慮這種連鎖影響的作用，而且還應(yīng)利用這種關(guān)聯(lián)關(guān)系，將一次好的變革推廣到其他單位。 4減小或控制變革產(chǎn)生的副作用。原因是組織內(nèi)的各個部門自成一個體系，有其自己的工作方式、人際關(guān)系、行為規(guī)范、價值觀念以及應(yīng)付環(huán)境的方法。要使組織內(nèi)部進(jìn)行實際的變革，比只了解改革的必要性難得多。為此，一方面主管部門應(yīng)主動提高自己對變革的認(rèn)識，另一方面采取多種方式收集信息，還可以請專業(yè)的管理學(xué)家和專家?guī)妥×私馇闆r，并共同討論和如何解決所存在的問題。有時，調(diào)查部門或參謀單位所提供的信息無法被上級的決策部門所采納。為防止一個組織無法察覺環(huán)境中的變化或作出錯誤的診斷，可以運(yùn)用市場調(diào)查、消費(fèi)心理學(xué)、民意調(diào)查等方法進(jìn)行。但夏恩的模式更重視信息的傳遞過程，而且還指出了解決每個步驟可能出現(xiàn)的困難的方法 。 （ 3）夏恩的適應(yīng)循環(huán)模式。2 覺察問題，認(rèn)識到組織變革的必要性 。 （ 2) 卡斯特的模式。利用必要的強(qiáng)化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。 2改變。探究人們是否認(rèn)識到改革的需要，使人們看到組織需要變革。這一模式認(rèn)為，組織變革相應(yīng)包括三個步驟：解凍、改變、再凍結(jié)。 組織變革的方法與成效條件 ? ? 在組織變革的研究與實踐中，一些專家與學(xué)者總結(jié)出了變革過程的不同模式，劃分了相應(yīng)得變革步驟。此外還要強(qiáng)調(diào)群體之間地協(xié)調(diào)一致與相互支持，使變革活動成為整個組織上下一致地行動。 及時對先進(jìn)單位和個人給予獎勵，對阻礙變革的部門和個人進(jìn)行批評和調(diào)整，形成積極向上、勇于變革的氣氛。參與活動必須有組織、有計劃地進(jìn)行，充分發(fā)揮各類人員地主動性和創(chuàng)造性。 讓有關(guān)人員參與變革的計劃與實施，使他們對變革有發(fā)言權(quán)，這樣做既可以提高他們地積極性，認(rèn)清與接受變革思想，又可以集思廣益，提出可行地變革措施。 通過教育與溝通，使有關(guān)人員認(rèn)清組織變革地需要和基本目標(biāo)。要推進(jìn)組織變革，一方面可以增強(qiáng)變革的動力，另一方面可以消除或降低變革的阻力。而對另一些需要得到可用資源的企業(yè)，他們不但愿意變革，而且還想方設(shè)法地促進(jìn)變革。對控制一定資源數(shù)量的組織，他們視變革為威脅。任何決策權(quán)的重新分配都會為威脅到組織的長期以來已有的權(quán)力關(guān)系，在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊的變革，常常被基層主管和中層主管人員視為一種威脅。同時，因為大多數(shù)組織的權(quán)力總是掌握在擁有重要信息的人手中，他們既不愿意失去信息，更不愿意失去權(quán)力。這種計算機(jī)可以使管理者直接從公司的主要部門中獲得信息，但它卻遭到許多信息系統(tǒng)部門的反對。組織中的變革可能會威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識。即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力，這種約束力也會變成變革的阻力。一個凝聚力強(qiáng)又有一定歷史的群體，在工作方法、勞動定額、相互關(guān)系方面，都有自己一套成文的不成文的特殊規(guī)范。 (3)群體慣性。例如，如果只改變技術(shù)工藝而不同時改變組織機(jī)構(gòu)與之配套，技術(shù)變革就不大可能被接收。組織有一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。當(dāng)組織面臨變革時，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。而組織的規(guī)范化提供了工作說明書，規(guī)章制度和員工遵從的程序。例如，甄選過程系統(tǒng)的選擇一定的員工流入，一定的員工流出。 (1)結(jié)構(gòu)慣性。下面我們進(jìn)一步從 6個方面來分析。因此，一些主管們認(rèn)為這是縮小了自己的權(quán)力，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因為，組織變革就要精簡機(jī)構(gòu)，減少層次，甚至要撤銷某些機(jī)構(gòu)等，這都會影響到該層主管人員的地位和權(quán)力。因為變革常常會觸犯人們的既得利益或觸犯某一時期已確立起來并以為人們所接受的地區(qū)性權(quán)力或決策權(quán)限。 。為了保持知覺的完整性，個體有意對信息進(jìn)行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已建構(gòu)起來的世界形成挑戰(zhàn)的信息。 (5)選擇性信息加工。如果全面質(zhì)量管理的引進(jìn)意味著生產(chǎn)工人不得不學(xué)習(xí)統(tǒng)計過程控制技術(shù)的話，一些人會擔(dān)心他們不能勝任。但是，當(dāng)你畢業(yè)離開學(xué)校進(jìn)入專職聘用時，不論你多么想走出校園，你