【正文】 ? 作為組織發(fā)展比較有效的手段，目標管理實施得好，就能在改進組織中的計劃與控制程度，提高員工的動機，責任。在目標實施后，要定期地對照目標評定個人的工作成績，在一定的時候做總的評定，以確定各目標的達成度。組織的各個成員會同管理人員擬訂自己的工作目標和行動計劃，與組織總目標，部門分目標共同形成完整有機的目標 —— 手段鏈，即上一級目標作為下一級目標的依據(jù)和方向，下一級目標作為上一級目標的手段。各部門根據(jù)總目標或上級目標的要求制定出各自的目標和考核辦法。包括組織中關(guān)鍵問題及其成績的考核辦法和客觀尺度。 ? 目標管理就是通過組織的上級和下級管理人員共同確目標，并規(guī)定所屬成員在達成目標過程中的職責，形成目標體系，以此來衡量各個部門和各個成啼的工作業(yè)績與貢南非，其過和一般包括以下幾個步驟。他指出，系統(tǒng)地制定目標和評價結(jié)果，可以改進組織的績效和職工的滿意感。必要時還可以用協(xié)議的形式加以記錄，同時規(guī)定協(xié)議的完成日期，以利于檢查，監(jiān)督。此時，組織發(fā)展工作者在場。角色談判的具體步驟： 第一，由組織發(fā)展工作者分別與雙方協(xié)商討論，征詢意見，使雙方產(chǎn)生談判的愿望，有解決問題的誠意，并且明確談判過程中應(yīng)遵循的原則和技術(shù)性要求。 7．角色談判 ?角色談判也是一種用于處理個人之間，部門之間沖突的組織發(fā)展技法。對于一些復(fù)雜的問題，可以成立專門小組左究解決。討論各部門提出的自我改進意見，并針對部門間協(xié)調(diào)的問題，擬定解決措施。根據(jù)交流的信息，各部門自我對照檢查分析，提出改進意見。將上一步驟中所討論的形象描圖述結(jié)果進行公開交流，溝通雙方的意見。按部門分組，討論如何看待自己和對方部門？估計對方如何看待自己部門？在討論分析時，對部門形象的描述要盡量具體、完整、準確、生動，必要時可規(guī)定致少要歸納出多少個意見。使有關(guān)人員了解此活動的目的，做法和要求。此法多用于協(xié)調(diào)部門關(guān)系和人際關(guān)系，其具體步驟如下。 ?過程咨詢主要運用于解決個人之間，群體之間活動的問題，其顯著特點就是借助外部人員的辦量來引導(dǎo)成員的自主性。 （ 5）鞏固成果，結(jié)束咨詢。 （ 4）實施咨詢干預(yù)。 （ 3）收集資料，進行診斷。 （ 2）選擇活動背景和方法。 ? 過程咨詢一般有以下幾個步驟： （ 1）初始接觸，確定相互關(guān)系。 ?由于團隊建設(shè)是在坦誠 、 合作的氣氛中進行的，因此不但可以改善溝通，而且還可以使參加者體驗到心理上的進步，增強他們處理人際關(guān)系方面問題的能力。角色分析的目的是要明確小組成員的職責和別人對他承擔角色的期望。 班組建設(shè)會議還可以運用角色扮演，案例分析等方式進行，以期幫助同一部門的成員認清那些可能是屬于工作任務(wù)方面，變或成員間人際沖突與矛盾的問題及其解決辦法。 ②團隊建設(shè)會議。就是互相提供信息，交換意見，確認主要問題，然后制訂解決問題的行動計劃。在計劃貫徹執(zhí)行后，進行集體總結(jié)評價，鞏固所取得的成果。通過調(diào)查，了解有關(guān)組織氣氛，管理和工作內(nèi)容等方面的情況，集體進行分析，找出問題的癥結(jié)所在，制訂改進行動計劃并付諸實施。讓群體成員在開誠布公，相互信賴的氣氛中討論存在的問題，使他們意識到改革的必要性，準備接受變革。它既可以應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可用于相互依賴的一些群體之間，甚至可以把活動推廣到整個組織。團隊既可以指一個班組，也可以指具體的群體和部門。 4．團隊建設(shè) ? 組織是由為完成共同目標而一起工作的人且成的。因此，它可以比較有效地滿足組織發(fā)展的目標和個人的需要。同時組織發(fā)展專家還要參加每一級別的討論，讓每一個人都來分析所擁有的數(shù)據(jù)，形成坦誠相見，共同解決問題的氣氛，促進會議的進行。調(diào)查的內(nèi)容一包括三個方面，即領(lǐng)導(dǎo)管理過程中的問題，組織在溝通，決策，協(xié)調(diào)和激勵等方面的情況，員工對組織中各方面情況的滿意感。 ?格道式發(fā)展不像敏感性訓(xùn)練那樣只作為組織發(fā)展的一種手段，而是一項全面完整的組織發(fā)展計劃與實施過程。 （ 7）總結(jié)評價階段。在兼顧組織要求與環(huán)境特性的務(wù)件下，確定目標具體實施單位，并且建立計劃實施小組，由一位向最高領(lǐng)導(dǎo)層負責的協(xié)調(diào)人員圍繞公司的總目標與各系統(tǒng)配合制訂變革的計劃，經(jīng)上級批準實施。這其中要注意通過組織上下結(jié)合討論，讓下屬人員參與戰(zhàn)略的制定，培養(yǎng)參加者的責任感。 （ 5）制定理想的組織目標模式。 （ 4）群體間發(fā)展階段。通常從組織最高層開始，集中時間脫產(chǎn)學(xué)習，制定小組集體合作的最佳模式，完善小組行為規(guī)范，明確成員個人提高效率的努力目標，擬訂解決問題的方案，改進成員的工作表現(xiàn)，并使成員形成與組織休戚相關(guān)的意識。組織全體管理人員舉行研討會，借助管理方格圖系統(tǒng)理解組織的原有制度，習慣和行為，并按方格圖的兩個維度對每個人的管理風格進行鑒定，以評價群體工作成效，確定影響群體效率的障礙；訓(xùn)練各部門協(xié)同工作的意識和技能；做出評價事件正誤的標準；培養(yǎng)以誠相見的氣氛。對組織中的關(guān)鍵管理人員進行有關(guān)組織發(fā)展知識和技能的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使他們能夠在訓(xùn)練過程中作為內(nèi)部咨詢?nèi)藛T配合工作。 ? 格道式發(fā)展一般需要經(jīng)歷以下幾個階段，在每個階段都集中于從個體，群體，特別是從組織整體來增進人員和組織的工作績效。 2．格道式發(fā)展 ? 格道式發(fā)展，又稱方格訓(xùn)練，是從布萊克和穆頓領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論派生出來的一種全面改進組織的發(fā)展技法。 第三階段：充分放開思想，著重增進人際關(guān)系，相互學(xué)習，促進派進新的合作行為。 ?敏感性訓(xùn)練大致分為四個階段進行： 第一階段：不規(guī)定正式的議題，議程和主持人，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進彼此的了解。一次訓(xùn)練的時間通常為 3— 14天，可以有 5— 6個小組同時進行訓(xùn)練。 第五，了解組織的復(fù)雜性，發(fā)展適當?shù)男聭B(tài)度和新程序，幫助分析和解決組織中各部門的問題，訓(xùn)練成為一名合格的組織成員和勝任的領(lǐng)導(dǎo)者； 第六，提高把訓(xùn)練體會轉(zhuǎn)變?yōu)橛行袨榈哪芰?，在實際性境中提高人們的工作成效和滿意感。接受善意的批評，增加對待他人的坦率性。 第二，強對別人行為和敏感性和對個人之間差異的容忍力。這種訓(xùn)練方法適用于一般職工，尤其適用于中上層管理人員，對具有不同社會文化和知識背景的人也同樣有效。此處的 “ 敏感性 ” 是指對自我，對他人和人際之間關(guān)系的敏感程度。在實際的運用中，需要根據(jù)工作，工作對象等方面的特點和具體情況選擇工作再設(shè)計的方式，以最大限度地發(fā)揮其積極的作用。工作豐富化在提供激勵和滿足，增加生產(chǎn)，提高績效，減少缺勤和降低人員流動等方面表現(xiàn)出顯著的優(yōu)點。工作豐富化著眼于工作的縱向發(fā)展，就是要使員工有自主權(quán)，有機會參與計劃和設(shè)計，獲取信息反饋，估價和修正自己的工作，從而增強責任感，成就感和對工作的興趣。這是 60年代出現(xiàn)的工作再設(shè)計的新形式。這樣做實際上并沒有對工作本身做出重大改變，而是為員工提供了發(fā)展其它技能和接觸完整工作過程的機會，可以減輕工作中單調(diào)，厭倦等感受。它是 40年代發(fā)展起來的最早的工作再設(shè)計方法，是針對傳統(tǒng)科學(xué)管理所造成職工厭倦感、單調(diào)感、高缺勤、高流動和低滿足等反應(yīng)而提出的。 ?工作再設(shè)計涉及到的工作特征因素包括： （ 1）工作內(nèi)容，指工作的一般性質(zhì)，如任務(wù)的多樣性、復(fù)雜性、自主性、完整性、難易程度等等； （ 2）工作功能，指工作的要求和方法，如責任、權(quán)力、工作方法、工作協(xié)調(diào)、信息溝通等等； （ 3）工作關(guān)系，指人際關(guān)系； （ 4）工作結(jié)果與反饋，指任務(wù)完成情況、工作滿意度、工作結(jié)果的反饋程度等。 工作再設(shè)計是對有關(guān)工作的內(nèi)容、功能及相互關(guān)系等進行有計劃的重新安排，以期提高員工積極性和工作效率，增強工作本身的激勵因素和工作滿意度，改善工作技效的一種組織發(fā)展方式。其原因主要是由于專業(yè)化帶來的工作單調(diào)感，以及員工被束縛于特定的工作崗位。 2工作再設(shè)計 自從斯密在 200多年前論證了專業(yè)化分工的好處以后，一直到 20世紀 40年代，人們都提高工作的專業(yè)化程度，重視勞動分工，在工作設(shè)計中采用傳統(tǒng)的科學(xué)管理的原則，以此作為提高生產(chǎn)效率的準則。建立 自治群體的目的除了要使員工有高的工資和安全保 障外，還有有意義的工作，并能參與組織的決策 和實現(xiàn)自我控制，實踐證明，實行自治工作群體的 組織發(fā)展后，員工缺勤和流動率都有明顯的減少， 工作生活質(zhì)量有了改善。自治工作群體享有很大的自治權(quán)，自己選舉領(lǐng)導(dǎo)，自己安排和檢查工作進度與質(zhì)量，采取集體計件工資制，除了領(lǐng)導(dǎo)人外，每人所得的工資均等，與其它部門和管理當局以和約形式確定關(guān)系。 ? 社會技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計中包含三個層次： （ 1）組織層次，側(cè)重于控制工藝流程的變化，確認與任務(wù)有關(guān)的重要相互關(guān)系； （ 2）群體層次，側(cè)重于建立自主的工作群體來承擔任務(wù)責任和分派工作； （ 3）個體層次，側(cè)重于提供有意義的工作、內(nèi)在的責任性、對任務(wù)和結(jié)果的了解和發(fā)展的機會。因此在組織設(shè)計時，要同時考慮到工作的特性和人的特性，將人的因素和技術(shù)的因素結(jié)合在一起進行整體優(yōu)化。這一理論認為，任何生產(chǎn)性組織都是由技術(shù)系統(tǒng)組合而成的。以下按照萊維特系統(tǒng)模式中的變量，分三大類介紹一些重要的技法。 當然，根據(jù)具體工作范圍、問題類別、干預(yù)深度 不同，組織發(fā)展工作者需要具備不同層次的技術(shù) 與能力，從而能針對組織所提出的問題，直接運 用一種相應(yīng)的技法進行工作，到能夠準確了解和 發(fā)現(xiàn)組織存在的問題，并靈活和熟練運用一系列 適用的技法進行干預(yù)活動，以至能在有效地開展 組織發(fā)展工作的同時，對相應(yīng)的理論和技法做出 創(chuàng)造性的貢獻，提出新的見解和設(shè)想。 第三，他們必須擁有一套能有效評價發(fā)展工作成果的程序和方法，以正確衡量干預(yù)措施的實際效果，并能及時做出反饋和修正。 第一，他們在工作過程中，往往要扮演多種角色，有時還要充當經(jīng)理人員，因此，必須具有這些角色所應(yīng)有的知識和經(jīng)驗，其中組織行為學(xué)是主要的知識基礎(chǔ)。 3組織發(fā)展工作者的資格 ? 組織發(fā)展所使用的專業(yè)人員，可以來自組織內(nèi)部，但大多數(shù)是從外部聘請的。協(xié)助咨詢對象明確他們解決問題的過程，協(xié)助組織的更新和發(fā)展。促進咨詢對象去解決個體、群體和組織間的多種關(guān)系和問題。幫助咨詢對象收集、整理、分析和反饋有關(guān)組織行為的數(shù)據(jù)和資料。通過實際操作與訓(xùn)練，培養(yǎng)咨詢對象具有解決問題的技巧。向咨詢對象提出改善個體、人際關(guān)系、組織行為問題的意見。為咨詢對象尋求適當?shù)慕鉀Q問題的答案而提出建議和勸告。就是問題的直接解決者，親自去解決咨詢對象提出的問題。根據(jù)其在具體活動過程中的行為特點，組織發(fā)展咨詢工作者的角色可細分為以下七種。 2咨詢工作者在組織發(fā)展中的角色 ? 咨詢工作可分為技術(shù)咨詢和過程咨詢兩類，而組織發(fā)展工作者通常是以過程咨詢與促進者的角色出現(xiàn)。 第五，咨詢工作有一定的時間限度。 第三，工作對象單位要組織與問題有關(guān)的部門和 人員在咨詢專家的指導(dǎo)和幫助下進行工作，尋求 解決問題的方案。因此，組織發(fā)展咨詢工作有如下的特點： 第一，咨詢工作者需要得到工作對象單位最高領(lǐng)導(dǎo)人及主管部門領(lǐng)導(dǎo)人的信任和支持，并且愿意主動地與其保持良好的合作關(guān)系。 9． 2． 6組織發(fā)展咨詢 1組織發(fā)展咨詢工作的特點 ? 組織發(fā)展通常需要借助外部咨詢專家的參與和指導(dǎo)來進行。包括人們的思想意識、組織變化等。分析并合理調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)等，以適應(yīng)組織環(huán)境、目標、任務(wù)及所采用技術(shù)的需要。調(diào)節(jié)組織成員個體的心理及行為，以適應(yīng)組織目標變化之需要。改善達到目標的技術(shù)方法與手段，其中既包括機器、設(shè)備，也包括工藝流程、工作程序等。包括人、財、物及組織精神氣氛等的配置結(jié)構(gòu)。確認目標，了解目標的變化，從而獲知人們行為的變化根據(jù)。主要是全面調(diào)查環(huán)境因素及其影響關(guān)系，迅速傳遞環(huán)境信息，以利于靈活及時的決策與規(guī)劃。它在以下七個方面干預(yù)管理的變革。 ?行動研究的特點是把變革與發(fā)展建立在對組織現(xiàn)狀的科學(xué)分析和診斷的基礎(chǔ)上，并且吸收組織成員參與到變革的研究與實施過程之中，充分利用來自群體或組織內(nèi)部的壓力和變革的創(chuàng)造性。由咨詢專家與組織成員共同確定所要采取的具體行動和措施方案，指導(dǎo)組織發(fā)展活動的進行 第七，行動后的結(jié)果評價與反饋。安排群體或組織的各個成員參與討論反饋的內(nèi)容，共同分析數(shù)據(jù)和診斷問題存在之根源。行動研究是一種多方參與的研究過程，研究者需要將數(shù)據(jù)、資料及時反饋給有關(guān)人員和群體，幫助他們了解組織中的缺陷與不足。 第三，由行為學(xué)家收集數(shù)據(jù)和資料，并做出初步診斷。行動研究是否有 效的重要條件是組織管理部門與行為科學(xué)專家的合作。由組織管理部門確認組織 存在一個或者一些問題，這些問題已經(jīng)或正在影響 組織的效率，需要采用組織發(fā)展的手段加以解決。它一般包括七個主要階段。行動研究為組織發(fā)展收集必要的資料，提出解決問題的計劃和方案；組織發(fā)展采取具體的技術(shù)和方法，實施計劃。它通過專業(yè)人員的工作，幫助和啟發(fā)組織成員明確認識問題之所在，進而自覺地加以克服和解決。同時，組織發(fā)展還重視數(shù)據(jù)的反饋與利用。許多組織發(fā)展的設(shè)計都以采集和分析數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，由此計劃多方面的發(fā)展活動。因此，它設(shè)計了各種學(xué)習活動，培養(yǎng)和提高各級人員制訂目標和計劃的能力。 (4)組織發(fā)展強調(diào)目標和計劃的重要性。 (3)組