【正文】 面對的是未知領(lǐng)域。變革是用模糊和不確定性代替已知的東西。另外一個原因是人們擔(dān)心自己不能適應(yīng)新的工作或新的工作規(guī)范，尤其是當(dāng)報酬和生產(chǎn)率息息相關(guān)時，工作任務(wù)或工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟(jì)恐慌。因為變革的目標(biāo)之一要有利于提高和改善人們的物質(zhì)文化生活。 (3)經(jīng)濟(jì)因素。對安全需要較高的人更可能抵制變革，因為變革也會給他們帶來不安全感。 (2)安全。但是當(dāng)你面對變革時，以經(jīng)常習(xí)慣了的方式做出反映的趨向會成為阻力源。 人類是有習(xí)慣的動物，生活和復(fù)雜，我們每天必須做出數(shù)百種決策，但不必對這些決策的所有備選方案一一考察。例如，你每次出去吃飯，是否總?cè)ゲ煌牟宛^？很可能不是。人們通?？偘醋约旱牧?xí)慣對外部環(huán)境的刺激做出反應(yīng)，也就是我們常說的 “ 習(xí)慣成自然 ” 。下面概括一下個體抵制變革的 5個原因，如圖 92所示。實際上，二者常常是重疊的。 ? 下面我們來看看變革的阻力源。對變革的反映可能積累起來，還會以看起來和原先對變革的反映完全不相稱的行為爆發(fā)出來。一項變革剛開始出現(xiàn)時可能只會產(chǎn)生很小的反映，但在幾個星期，幾個月甚至數(shù)年后，阻力才暴露出來了。潛在的阻力十分微妙，它可能會降低對組織的忠誠度，喪失工作積極性，增加錯誤率，因“病”請假使缺勤率上升，因此也更難識別。 ?變革阻力不一定以統(tǒng)一的方式表現(xiàn)出來，阻力可以是公開的，潛在的，直接的或延后的，公開和直接的阻力最容易處理，例如，當(dāng)提議實施變革時，員工會很快做出反映，他們怨聲載道，消極怠工，并聲稱要進(jìn)行罷工或做出其他類似舉動。例如，對組織重組計劃或生產(chǎn)線改進(jìn)方案的抵制會激發(fā)對這些變革項目優(yōu)缺點的有益討論，并因而會得到更完善的決策。因為它使成員的行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性。 8． 1． 4組織變革的阻力 ?在個體和組織行為方面的研究所得到共同的發(fā)現(xiàn)之一是：有時候組織變革的阻力來自于組織和成員抵制變革。你會在本章末看到，組織發(fā)展的概念包括了一系列干預(yù)措施，這些干預(yù)措施是用于對人員及其工作關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量進(jìn)行變革的。 變革推動者起作用的最后一個領(lǐng)域是幫助組織中個體和群體更有效的工作。同樣，管理者還可以改變光線的亮度與顏色，冷暖的程度，噪音的大小和種類，工作場所的清潔程度以及家具、裝飾和配色等內(nèi)部設(shè)計。一般說來，當(dāng)管理者要對空間結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)備安裝及其他事項作出決策時，必須認(rèn)真考慮到工作的需要、正常交往的需要和社會需要等這些因素。由于計算機(jī)的廣泛應(yīng)用， 1995年的辦公室與 1975年的大不相同了，這些差異典型地體現(xiàn)在桌面微機(jī)上，它可以運行成百上千個商業(yè)軟件包和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，而網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)又使各計算機(jī)之間實現(xiàn)了相互溝通?，F(xiàn)在許多組織都有復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)。美國包裝服務(wù)公司讀自動化郵件分類器的引進(jìn)以及汽車生產(chǎn)線上機(jī)器人的采用都是實行自動化的實例。例如，近年來，許多煉鋁業(yè)公司為了更有效的參與競爭而進(jìn)行重大改進(jìn)，他們裝備了更有效的操作設(shè)備、鍋爐和壓制機(jī)，從而降低每噸鋁的生產(chǎn)成本。今天，大多數(shù)技術(shù)變革通常包括引進(jìn)設(shè)備、新工具或新方法，以及實現(xiàn)自動化或計算機(jī)化。 ? 早期對管理和組織行為的研究大多著眼于技術(shù)變革。變革推動者也可以考慮重新設(shè)計工作安排。 變革推動者還可以在現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)上做出重大變動。例如，合并部門職責(zé)，精簡縱向?qū)哟?，拓寬控制跨度，從而使組織的機(jī)構(gòu)更為扁平，更少官僚性。 組織結(jié)構(gòu)可定義為如何正式劃分、歸類和協(xié)調(diào)工作任務(wù)。但組織的結(jié)構(gòu)并不是一成不變的，環(huán)境的變化要求組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生相應(yīng)的變化。環(huán)境變革包括對工作場所的位置和布局安排的改變，人員變革涉及到對員工態(tài)度、技能、期望、觀念和行為的改變。結(jié)構(gòu)變革涉及到權(quán)利關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、工作的再設(shè)計及其它類似的結(jié)構(gòu)變量的改變，如圖 91所示。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因為他們擔(dān)心觸犯了多年的朋友和同事。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分的了解。 但對于多數(shù)變革來說，高層管理著越來越求助于臨時的外部顧問，他們具有變革的理論與方法上的專業(yè)知識。這就要求在群體和組織設(shè)計中，把許多工作進(jìn)行重新設(shè)計。像美國電話電報公司、摩托羅拉、通用電氣和克萊斯勒公司，現(xiàn)在開發(fā)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所用的時間僅是 10年前所用時間的一小部分。例如，由于計算機(jī)控制取代了直接監(jiān)督，使管理者的控制跨度更為廣泛，組織結(jié)構(gòu)也更扁平。另外，許多公司還要在培訓(xùn)方面大量投資，以提高員工的閱讀、數(shù)學(xué)、計算機(jī)及其他技能。表 91概括了能夠激發(fā)變革的 6中力量 由于勞動力性質(zhì)的變化，幾乎每個組織都不得不進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)多元化的環(huán)境。這種方式通常也是參與式變革，是比較理想的變革方式。 ? 計劃性變革 。即采用逐步演變的方式，在原有的結(jié)構(gòu)與框架中進(jìn)行一系列小的改變。這種變革可能會遇到強(qiáng)大的阻力，產(chǎn)生的震動和破壞會比較大，而且常常是以獨裁式的變革方式出現(xiàn)。 ? 革命性變革 。社會需求和資源供應(yīng)的較大變化、政策和法律的變化、競爭的形成與加劇等，都會要求組織改變其戰(zhàn)略、目標(biāo)和政策，從而盡心相應(yīng)的組織變革。人們已經(jīng)越來越重視為了提高工作生活質(zhì)量而進(jìn)行組織變革規(guī)劃的設(shè)計。 (5)工作生活質(zhì)量的提高。 (4)組織觀念、管理方法和手段的變化。 (3)人員及心理和素質(zhì)的變化。 （ 2）組織機(jī)構(gòu)與規(guī)模的演變。 (1)產(chǎn)品及生產(chǎn)技術(shù)的變化。 ?實際上，許多組織變革既有原發(fā)性的動因，也有繼發(fā)性的動因。和上述適應(yīng)環(huán)境的變化一樣，改造人的行為也是一種非常復(fù)雜和困難的任務(wù)。任何一個計劃目標(biāo)的變化、工作設(shè)計的變革、工資結(jié)構(gòu)的改變、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都是為了修正人的行為。因為任何一個組織都不可能對環(huán)境進(jìn)行有效的完全干預(yù)和控制，所以他們就必須不斷地設(shè)計和實行不同的績效考核程序、報酬制度和獎勵制度等，以這些內(nèi)部變革的辦法來使組織能夠更好的滿足員工的需要，并且適應(yīng)加劇的競爭、政策法規(guī)的變動等等。 ?而組織變革最基本的目標(biāo)有以下兩個部分（層次）。 8． 1． 1 組織變革的概念 ? 組織變革就是應(yīng)用激勵理論、個性和學(xué)習(xí)理論等行為科學(xué)的知識來取得信息，據(jù)此研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，幫助組織適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的過程。 ? 這其中，不僅包括組織技術(shù)與結(jié)構(gòu)上的變革，而且包括 組織成員思想觀念上、心理上和行為上的變革 。? 8． 1組織變革 ?任何一個組織都是一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，它必須隨著內(nèi)外部環(huán)境和成員狀況的變化而變化，那種靜態(tài)的或不能適應(yīng)形勢變化的組織是難以生存的。 ?因為，在現(xiàn)代社會中，組織的規(guī)模會不斷擴(kuò)大，人員不斷充實，產(chǎn)品和技術(shù)不斷更新，市場不斷拓展，社會需要日益提高，競爭愈演愈烈，這一切都對組織提出了越來越高的要求，就必須不斷地進(jìn)行有效地變革，即組織需要不斷地診斷并重新制定他們的計劃，以適應(yīng)變化了的條件。 簡言之，組織成功以至生存的關(guān)鍵乃是它能否成為一個具有活力、生機(jī)盎然的組織。 ? 組織變革與一般目標(biāo)主要包括以下幾個方面： 改善激勵，提高工作績效； 加強(qiáng)協(xié)作，明確溝通渠道； 降低缺勤率和人員流動率； 減少矛盾與沖突； 降低成本。 第一，在組織層次上，組織變革要使組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng)。 第二，在個體層次上，組織變革是要修正（改造）人的行為方式。這種改造人的行為的變革可能是針對個人、群體、組織以及群體之間的行為方式而做的。 ?組織變革的動因分為兩類： 一類是 “ 原發(fā)性 ” 的，就是組織存在先天缺陷，一直等待變革，只是缺乏必要的動力和條件； 另一類是 “ 繼發(fā)性 ” 的，就是由于組織自身技術(shù)、規(guī)模，人員素質(zhì)和心理的變化，或者環(huán)境的變化，或者兩者兼而有之，使得組織效率明顯低下，從而產(chǎn)生了變革的要求。常見的組織變革的動因包括六方面。新產(chǎn)品的出現(xiàn)、生產(chǎn)工藝和技術(shù)的重大突破，無不要求組織做出相應(yīng)的調(diào)整。組織的膨脹與收縮，合并與分化，責(zé)權(quán)的轉(zhuǎn)移，人員的增減等，都會使原有組織發(fā)生變化，從而要求進(jìn)行必要的調(diào)整。人員的更替以及心理和素質(zhì)的變化，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)人的更替，是組織變革的重要原因。新的組織觀念、管理方法和手段的引入，也會推動組織的變革。工作生活質(zhì)量是組織成員通過他們在組織的工作經(jīng)歷來滿足人的需要的程度。 (6)組織環(huán)境的變化。 不同的組織針對不同的條件可以采取不同的變革類型或形式。即采用徹底改變現(xiàn)狀拋棄舊的一套而斷然采用新的方法。 ? 漸進(jìn)性變革 。這種變革不易觸及組織的更本問題，時間進(jìn)展緩慢，而且把握不好的話收效不大。即領(lǐng)導(dǎo)人自上而下地有系統(tǒng)的研究問題、制定方案，實行有計劃、有目標(biāo)的變革。 8． 1． 2組織變革的動力 ?今天越來越多的組織面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，這又反過來要求組織適應(yīng)這樣的環(huán)境。為了吸引和留住以多元化為特點的勞動力隊伍，人力資源政策和實踐也必須加以改革。技術(shù)使工作和組織都發(fā)生了變化。 復(fù)雜的信息技術(shù)也使組織的活動更為迅速。不但要求組織越來越具有適應(yīng)性，還要求他們的員工也必須如此。從事狹窄、專業(yè)化、常規(guī)工作的個體正在被工作團(tuán)隊所取代，團(tuán)隊成員必須從事多種工作并積極參與群體決策。作為外部顧問的變革推動者比內(nèi)部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。外部顧問更愿意推行第二層次的變革 這可能有利也可能不利 因為他們不受變革后果的影響。 8． 1． 3組織變革推動者的作用 ?變革推動者能做些什么？我們可以把他們所從事的活動劃分為 4類：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、環(huán)境變革和人員變革。技術(shù)變革包括對工作過程、方法以及所用設(shè)備的調(diào)整。 ? 組織結(jié)構(gòu)（如工作專門化、控制跨度和各種組織設(shè)計等等）。所以，變革推動者可能需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。變革推動者可以對組織設(shè)計中的一個或多個關(guān)鍵因素加以改變。此外，為了提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，可以實施更多的規(guī)則和程序，分權(quán)程度的提高可以加快決策速度。如，從一個簡單的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨ぷ鲌F(tuán)隊為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)或一個矩陣結(jié)構(gòu)。如修訂工作說明書，豐富工作內(nèi)容，實行彈性工作制，改變組織的報酬制度（例如，通過引進(jìn)績效獎金或利潤分成提高激勵水平）。例如，在 20實際初，科學(xué)管理在時間和動作研究的基礎(chǔ)上實施變革以提高生產(chǎn)效率。 由于行業(yè)內(nèi)部的革新或競爭壓力，常常需要變革推動者引進(jìn)新的設(shè)備、工具或操作方法。 自動化是以機(jī)器代替人力的技術(shù)變革，它開始于工業(yè)革命時期，從那時起直至今日一直是一種變革方案。 最近幾年最明顯的技術(shù)變革是計算機(jī)的普及。大型超市已用輸入終端代替了收款臺，并把終端和計算機(jī)相連，以便提供快捷的存貨信息。 工作空間的布局不應(yīng)是隨意的。例如，推倒墻壁和隔板，采用開放的辦公室設(shè)計，會使員工之見更容易交流。 有調(diào)查表明，僅對物質(zhì)環(huán)境本身的改變并不能對組織或個人的績效產(chǎn)生實質(zhì)性影響，但它能使員工的某些行為變得更為容易，并感覺到工作環(huán)境的舒暢，也就是說，員工和組織的行為可以因此而得到增強(qiáng)或提高。通常，這類變革主要通過溝通、決策和解決問題過程來改變組織成員的態(tài)度和行為。我們在組織發(fā)展的討論中會評述這些人員變革的辦法。從某種意義上說，這是一種積極的行為。如果沒有什么阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意，變革的阻力還可能表現(xiàn)為正常的情緒沖突源。但變革的阻力也是顯而易見的，它阻礙了進(jìn)步和對環(huán)境的適應(yīng)能力。處理潛在或延后的變革阻力會面臨更大挑戰(zhàn)。 同樣，延后的反映使阻力源和對阻力反映之間的關(guān)系變得比較模糊。一項單獨實施的變革剛開始時產(chǎn)生的影響很小，但后來卻可能會成為“最終導(dǎo)致失敗的致命因素”。然而，變革的阻力常常是延后的或儲備性的，它所表現(xiàn)出來的是對以往變革的累積反映。為了便于分析，我們將其分為個體的阻力源和組織的阻力源兩個方面。 ? 變革中的個體的阻力來源于人類特征，如知覺，個性和需要。 (1)習(xí)慣。而這種習(xí)慣卻成為組變革的一大阻力。如果你像大多數(shù)人一樣，你會選擇幾個自己喜歡的地方，然后以某一個固定的理由去哪里。為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，我們往往依賴于習(xí)慣化或模式化的反映。所以，當(dāng)你的部門遷到城市另一處新的辦公樓里時，就意味著你可能不得不改變許多習(xí)慣：早起 10分鐘，穿過一條條新街道去上班，尋找新的停車場，適應(yīng)新辦公室的格局，形成新的午飯規(guī)律，等等。變革往往是以前沒有做過的事，采用過去沒有用過的方法，往往會帶有一定的冒險性，有些人擔(dān)心變革的失敗會威脅自身的安全，因而抵制某中變革的實施。例如，當(dāng)西爾斯公司宣布要解雇員工或福特公司引進(jìn)新的機(jī)器人設(shè)備時，這些公司的許多員工感到自己的工作受到了威脅。第三個個體阻力源是變革會降低收入。若變革直接或間接地降低了某些人的經(jīng)濟(jì)收入的話，那么組織的變革就會遭到這部分人的抵制和阻撓。 (4)對未知的恐懼。不管你多么