【正文】 購并 定能 技術(shù)手 段 資本運(yùn)營與購并融資 收購兼并的服務(wù)流程 因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理和控制 公司文化 經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營單位的管理效率 經(jīng)營單位的管理風(fēng)格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動(dòng) 被動(dòng) （示例） 1. 先期導(dǎo)讀：注意 ——美國生產(chǎn)力的成長不在于信息科技而在于創(chuàng)新 2. 動(dòng)力：創(chuàng)新與企業(yè)家精神 3. 定位：發(fā)現(xiàn)、評估商業(yè)機(jī)會(huì)與發(fā)展戰(zhàn)略 4. 路徑：商業(yè)范式的演變與商業(yè)模式創(chuàng)新 5. 產(chǎn)品：產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品族、產(chǎn)品線、產(chǎn)品平臺和品牌 6. 組織：成長與擴(kuò)張 7. 控制：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng) 8. 領(lǐng)導(dǎo)：問題的關(guān)鍵 文化變化表 組織結(jié)構(gòu) 績效指標(biāo) 企業(yè)績效 第 1步 改變控制系統(tǒng) 第 2步 重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu) 第 3步 放棄變化表，采用新的變化表 如 果 不 滿 意 從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表 的調(diào)整和再造“三部曲”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。 討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊(duì)” 從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變 企業(yè)集團(tuán)類型 年代 組成單位 責(zé)任中心 單體公司（ U型） 18921919 層級部門 成本中心 控股企業(yè)集團(tuán)（ H型） 19191950 子公司 產(chǎn)品事業(yè)部企業(yè)集團(tuán) 19501960末 聯(lián)邦分權(quán)制事業(yè)部 利潤中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型事業(yè)部企業(yè)集團(tuán) 19701978 模擬分權(quán)制事業(yè)部 虛擬利潤中心 執(zhí)行部企業(yè)集團(tuán) (超事業(yè)部或事業(yè)部群 ) 19781990 中期 層級 /模擬分權(quán)制事業(yè)部 利潤 /虛擬利潤中心 網(wǎng)絡(luò)型事業(yè)（本）部企業(yè)集團(tuán) 1990中期 模擬分權(quán)制矩陣事業(yè)（本）部 責(zé)任中心組合 如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會(huì)的責(zé)任的話， 那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對集團(tuán)的責(zé)任。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段 郭士納對 IBM的改造； 韋爾奇對 GE的改造 組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成 官僚危機(jī) 為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 第四次變革 中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題 可口可樂 戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展 決策危機(jī) 二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 第三次變革 中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論 經(jīng)典 案例 解決 思路 面臨 危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目 變 革 企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動(dòng)力學(xué) 發(fā)展 ? 原因： 由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大； ? 結(jié)果 ： 企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨(dú)立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。 – 網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工 ， 將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接 ， 這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢： – 信息 、 專門知識等資源以及合作性的工作 、 責(zé)任 、 獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織范圍內(nèi)的分配 。 為了使股東滿意，企 業(yè)應(yīng)當(dāng) ….. . 顧客如何看待企業(yè) ? 企業(yè)必須擅長什么 ? 企業(yè)如何才能不斷成 長并創(chuàng)造價(jià)值 ? 財(cái)務(wù) 增加收入 降低成本 / 提高生產(chǎn)率 投資回報(bào) 顧客 價(jià)格 質(zhì)量 時(shí)間 功能 形象 關(guān)系 內(nèi)部流程 進(jìn)行銷售 設(shè)立服務(wù)體系 向顧客提供服務(wù) 創(chuàng)建品牌 學(xué)習(xí)和成長 職員的能力 技術(shù)基礎(chǔ) 變化的議程 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、顧客等四個(gè)方面的目標(biāo) 學(xué)習(xí) amp。 ? 創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個(gè)方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為。1. 先期導(dǎo)讀：注意 ——美國生產(chǎn)力的成長不在于信息科技而在于創(chuàng)新 2. 動(dòng)力：創(chuàng)新與企業(yè)家精神 3. 定位：發(fā)現(xiàn)、評估商業(yè)機(jī)會(huì)與發(fā)展戰(zhàn)略 4. 路徑：商業(yè)范式的演變與商業(yè)模式創(chuàng)新 5. 產(chǎn)品：產(chǎn)品項(xiàng)目、產(chǎn)品族、產(chǎn)品線、產(chǎn)品平臺和品牌 6. 組織：成長與擴(kuò)張 7. 控制：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng) 8. 領(lǐng)導(dǎo)：問題的關(guān)鍵 企業(yè)成長與組織變革 ——怎樣成為一個(gè)具有生命力的公司 ? ? 公司之間壽命的巨大差距 原因？ – 企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的 “ 強(qiáng)勢邏輯 ” – 組織與文化存在的 “ 積極的惰性 ” – 政策和活動(dòng)過分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn) 利潤： 企業(yè) 氧氣