【正文】 為主，對(duì)于B類(lèi)分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。是費(fèi)用中心，不具經(jīng)營(yíng)功能。獨(dú)立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強(qiáng)。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場(chǎng)管理；大區(qū)配備財(cái)務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽查/審計(jì)、財(cái)務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場(chǎng)秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。l 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)功能，成立獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部，負(fù)責(zé)銷(xiāo)量和利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的功能和銷(xiāo)售財(cái)務(wù)中心的預(yù)算和費(fèi)用核算的功能整合。總部定位為營(yíng)銷(xiāo)決策與支持平臺(tái)，大區(qū)定位為營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控平臺(tái)，管理處定位為營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)，分公司定位為營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行平臺(tái)，制造和開(kāi)發(fā)系統(tǒng)成為營(yíng)銷(xiāo)支持平臺(tái)。改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入；分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理。強(qiáng)化管理處和分公司的營(yíng)銷(xiāo)職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，“直線型”具有很強(qiáng)的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的獨(dú)立性，各自的優(yōu)缺點(diǎn)如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個(gè)產(chǎn)品成為利潤(rùn)中心，長(zhǎng)虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見(jiàn)圖14）。經(jīng)營(yíng)部擁有的這些權(quán)力，確保了對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營(yíng)部成為名副其實(shí)的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。重要問(wèn)題還有：缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)策劃，沒(méi)能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無(wú)法打破以彩電為主體的銷(xiāo)售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長(zhǎng)，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實(shí)線。營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃，新品開(kāi)發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無(wú)法形成完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的新品開(kāi)發(fā)機(jī)制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣(mài)點(diǎn)不突出的問(wèn)題。銷(xiāo)售部各層次均沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)業(yè)信息人員?！钡诙L(zhǎng)虹的銷(xiāo)售一線授權(quán)過(guò)小，削弱了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。3. 在功能與分工上：從單純的銷(xiāo)售功能向完整的營(yíng)銷(xiāo)功能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信息研究等功能越來(lái)越重要。大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷(xiāo)產(chǎn)品核心成功要素生產(chǎn)能力、質(zhì)量質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格品牌、技術(shù)、質(zhì)量?jī)r(jià)格、服務(wù)（表2）空調(diào)方面，吸引消費(fèi)者的核心要素為：? 服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小? 品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好? 價(jià)格：從低到高的產(chǎn)品價(jià)格組合? 技術(shù)：可以感受到實(shí)際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快電池產(chǎn)品，市場(chǎng)成功的核心要素為：? 渠道控制和管理? 營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)作體系? 品牌宣傳? 賣(mài)場(chǎng)建設(shè)和管理? 價(jià)格? 質(zhì)量從長(zhǎng)虹三大產(chǎn)品類(lèi)別的關(guān)鍵成功因素可以看出，不斷在公司層面增加技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌等方面的協(xié)同力日趨重要。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的這一特點(diǎn)，使?fàn)I銷(xiāo)體系的建設(shè)，成為彩電廠商制勝市場(chǎng)的重要因素。1998年由長(zhǎng)虹率先挑起的庫(kù)存彩管及殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次劇烈的洗牌。1994年上市后，長(zhǎng)虹的業(yè)績(jī)到1997年到達(dá)頂峰。服務(wù)平臺(tái)（包括技術(shù)中心、物流公司、設(shè)備動(dòng)力部、基礎(chǔ)管理公司和保衛(wèi)部）和銷(xiāo)售平臺(tái)（總共分為19個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售公司）則將主要為集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。 9月20日，長(zhǎng)虹全體領(lǐng)導(dǎo)和中層干部參加了公司經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革啟動(dòng)會(huì),改革方案正式進(jìn)入運(yùn)作實(shí)施階段。2000年，長(zhǎng)虹老帥倪潤(rùn)峰暫時(shí)隱退，原副總經(jīng)理趙勇出任總經(jīng)理，在國(guó)際咨詢公司羅蘭貝格的協(xié)助下，針對(duì)長(zhǎng)虹的痼疾，提出了在內(nèi)部實(shí)施組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的方案，即實(shí)施“新政”。但旋即倪潤(rùn)峰復(fù)出，趙勇去職，新政不了了之。 這個(gè)“新”的方案，實(shí)際上和2000年的方案如出一轍。同年，15億元投向了瞄準(zhǔn)農(nóng)村低端市場(chǎng)的著名的“紅太陽(yáng)一號(hào)”工程以擴(kuò)大產(chǎn)能。這一役，外資品牌被國(guó)內(nèi)品牌整體的價(jià)格水平逐漸逼出中國(guó)市場(chǎng)，但隨著國(guó)內(nèi)眾多品牌 “蠶食”市場(chǎng)，長(zhǎng)虹彩電的領(lǐng)先地位受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?？礈?zhǔn)這個(gè)機(jī)遇，農(nóng)村市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者――國(guó)內(nèi)品牌的彩電廠商紛紛將營(yíng)銷(xiāo)組織延伸到地、縣級(jí)城市，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。然而深入分析發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)虹的空調(diào)與彩電的分銷(xiāo)渠道存在相當(dāng)明顯的差異。4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專(zhuān)業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考核體系。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報(bào)批準(zhǔn)，信息反饋慢，無(wú)法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無(wú)電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間等造成了信息傳播障礙。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機(jī)制上，營(yíng)銷(xiāo)部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機(jī)制，缺乏明確的部門(mén)負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)激勵(lì)機(jī)制，其結(jié)果新品開(kāi)發(fā)缺乏對(duì)銷(xiāo)售有力的支撐。飽受上述問(wèn)題的困擾，長(zhǎng)虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。業(yè)務(wù)開(kāi)展主要依賴經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，總部對(duì)市場(chǎng)的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，但這樣的設(shè)置卻保證了整個(gè)組織對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，能靈活運(yùn)用銷(xiāo)售政策， 中國(guó)最大的資料庫(kù)與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見(jiàn)圖11）。在這種模式下，各功能副總裁負(fù)責(zé)職能范圍內(nèi)的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實(shí)施情況和推動(dòng)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級(jí)關(guān)系。3. 強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)組織改革如果順利實(shí)施，必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力進(jìn)行同步調(diào)整和提升。分公司分為A、B、C三類(lèi)，分別有不同的管理和控制模式。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算控制兩個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)利潤(rùn)核算，價(jià)格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制和管理，產(chǎn)銷(xiāo)銜接管理。對(duì)大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額，定性的考核指標(biāo)為銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)控制情況、市場(chǎng)秩序管理情況（沖貨、價(jià)格控制等）、銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。 中國(guó)最大的資料庫(kù)場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。這類(lèi)的分公司易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小，但靈活性差，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱。l 營(yíng)銷(xiāo)決策貼近市場(chǎng)：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策略和操作思路。要獲得在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場(chǎng)/區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)能夠快速反應(yīng)；必須在面對(duì)客戶時(shí)應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件?，F(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹的市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。要完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，要克服很多難點(diǎn)，例如必須完善總部各項(xiàng)職能部門(mén)的職責(zé)，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷(xiāo)售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。在研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和行政后勤等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)幾個(gè)環(huán)節(jié)并沒(méi)有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，長(zhǎng)虹彩電的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是TCL，KONKA，空調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面也不重合。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來(lái)講，長(zhǎng)虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開(kāi)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)，但不幸的是長(zhǎng)虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)，所以在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化上面，一定比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池