【正文】 市場情況的變化進行反應，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。一般說來，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。在成本方面，可能會發(fā)生不必要的成本，業(yè)務之間經(jīng)驗并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應的機會以及在重要的研發(fā)動議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒有得到重視，在無利可圖的客戶身上卻又進行了過多的投資，對相關市場趨勢會判斷失誤等等；在市場競爭方面，可能忽視了相關的競爭對手、錯誤地計算市場份額、設置不合理的目標，忽視整個行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實的成本水平。31 / 32。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？管理學的理論告訴我們，只有當兩種產(chǎn)品（和業(yè)務）在終端和渠道客戶、成本結構、競爭對手三個方面高度重合的時候，才能作為一個業(yè)務運營，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應。這些經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。在這種高度集權的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真。B類公司，在銷售上，業(yè)務隊伍不分開，有專門的項目經(jīng)理全年負責空調(diào)的銷售，有專門人員負責電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務人員支持空調(diào)銷售；在營銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負責促銷推廣；貫徹加強策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。公司與B類分公司是模擬市場買賣關系，通過指導分公司資源的使用、監(jiān)控和審計來進行管理。管理處的功能和結構如圖19所示：（圖19）分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負責促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)行等功能負責具體業(yè)務的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心?？偛繖C構調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對大區(qū)、管理處、分公司進行重新定位?？偛繌木唧w業(yè)務中解脫出來，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；l 加強營銷功能，成立獨立的市場部，將宣傳廣告中心、營銷策劃中心、事業(yè)部市場推進處的功能整合，成立三個產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。3. 更強的營銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。5. 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。主要體現(xiàn)在：1. 分層管理。直線型的多產(chǎn)品營銷體系有如下的特點：總部和區(qū)域組織具有完善的營銷功能，銷售和市場按產(chǎn)品分開，核算、經(jīng)營、后勤等功能整合使用，各個產(chǎn)品處于同一體系下運作，每一層次均有明確的責任中心對所有產(chǎn)品的銷售負責，整個營銷系統(tǒng)成為獨立的利潤中心。（表4）在這個架構中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權力：l 在業(yè)務上有價格制定權、銷售政策制定權、市場推廣計劃的預算和使用權、商家信用額度制定權、辦事處之間的貨源分配權。信用控制的滯后導致信用管理空白。沒有明確的部門對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤負責。投入不足、職能分散是導致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策。雖然當時已經(jīng)將部分權力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權力如何分解到管理處、分公司沒有明確的規(guī)范，各個層級權責不明。各個層級缺乏清晰的功能定位；銷售一線權利過小，不能自如地應對市場；營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結松散，不能開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品。 （圖8） （圖9）客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應該具備層次清晰、反應靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點，同時還要適應不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。 營銷總部大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織（圖5）　長虹的職能模式康佳/TCL采用的職能模式營銷總部業(yè)務決策，業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務支持和決策 大區(qū)業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務監(jiān)控 省級營銷組織業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務管理(區(qū)域決策中心) 地級營銷組織業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務執(zhí)行 客戶　　特點各層次職能劃分不清晰，權力重心高， 市場反應效率低各層次具有清晰的核心職能，權力部分下移，市場反應效率高（表1）家電市場的飛速發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、與研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高。從1999年4月開始，29寸、25寸和21寸彩電的價格不斷下降，下降幅度最高達15%（見圖圖4）：29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價元圖3長虹1998200彩電平均銷售價格的變化圖 圖4長虹9599彩電銷售利潤率變化圖除了“價格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務所面對的嚴峻形勢，與當時中國彩電市場所發(fā)生的結構性調(diào)整關系密切。2000年年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強； 綠色電池：產(chǎn)品剛剛起步，為市場追隨著者，市場份額很小(小于5%)，尚未形成產(chǎn)品的知名度； 視聽產(chǎn)品：市場追隨者，知名度低，VCD以消化庫存為主，DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)。第一部分 背 景本節(jié)概要：2000年長虹有四大業(yè)務，但發(fā)展很不平衡?？偛柯毮軝C構包括戰(zhàn)略發(fā)展體系（規(guī)劃發(fā)展部、資本運作部）、綜合管理體系（經(jīng)營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計法務部、財務部）、職能服務平臺（企業(yè)策劃部、物資部、質(zhì)量部）和銷售管理體系（海外營銷部、對外經(jīng)營部和營銷管理部），這些職能機構將和公司領導層一起成為公司總部。文中把企業(yè)描述為一個三層組織：第一層為產(chǎn)權結構，它決定了企業(yè)的基本價值取向；第二層含企業(yè)治理結構、內(nèi)部組織構架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價值取向，是實現(xiàn)的制度保證；第三層包含生產(chǎn)、銷售、采購、技術開發(fā)等，它決定了企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式。長虹營銷組織機構變革案例分析長虹營銷組織變革案例分析引 言四川長虹電器股份有限公司（A股簡稱“四川長虹”，600839），中國著名的家電品牌企業(yè)。有媒體報道稱：“趙勇復出后，將自己一篇寫于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動地下發(fā)給公司中層干部。 本次改革方案在組織架構方面，長虹將所有的機構分為三類：總部職能機構、各產(chǎn)業(yè)公司群和服務平臺。4年之后，重主長虹的趙勇，是以一種怎樣的心情舊事重提？他會不會也象常人一樣感慨：假如當初能給我多一點的時間，把那套改革繼續(xù)下去，現(xiàn)在的長虹又是什么樣的長虹呢？本期的管理案例分析，我們以一個管理問題研究者的角度，一起回顧在2000年長虹差一點嘗試的營銷組織變革方案，對“舊事重提”的長虹也罷，對于經(jīng)歷快速擴張、多元化而基礎管理不能同步發(fā)展的企業(yè)也罷，或許會有借鑒。進入2000年，長虹已擁有“四大”業(yè)務，彩電、空調(diào)、電池以及視聽產(chǎn)品，但四大業(yè)務發(fā)展很不平衡： 彩電：品牌知名度高，處于市場領導位置，市場占有率高達23%； 空調(diào)：為市場進攻者，1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長，知名度正逐步上升。長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國內(nèi)彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關系，長虹對康佳和TCL的