【正文】 元化，企業(yè)組織機構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？隨著一個公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。如何在組織運營模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉(zhuǎn)變。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況。l 減少管理風(fēng)險：在達到放權(quán)目的的同時，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險。分公司實施差異化管理，原則上可以提升市場反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場反應(yīng)能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對市場情況的變化進行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨立核算的模式進行管理。A類公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤中心的模式進行管理。A類公司以利潤中心的模式進行管理。管理處增加市場策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營銷管理平臺和區(qū)域決策中心，負責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場的管理，與原有長虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標志著權(quán)力重心實質(zhì)性地下移。三級基層的營銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營銷監(jiān)控平臺，承擔(dān)維護市場秩序、控制運作風(fēng)險、促進銷售經(jīng)驗和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議等使命。l 成立獨立的銷售部，將人力資源中心，成品倉儲中心，運輸隊，銷售財務(wù)中的開單、制票，營銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟運行中心的貨源分配、庫存控制、運輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強化總體計劃和物流管理的功能，成立計劃訂單、銷售財務(wù)、人事行政、物流配送等4個中心?？偛康牟邉澛毮芙y(tǒng)一，策劃的能力加強，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長虹所面臨的問題及實際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營銷體系模式比較適合長虹經(jīng)營機制改革的方向，提出了建設(shè)5大平臺的組織機構(gòu)調(diào)整方案。在營銷組織方面，長虹也提出了營造新的比較競爭優(yōu)勢的目標：1. 更快的反應(yīng)速度：競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，長虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權(quán)。6. 區(qū)域組織差異化。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。2. 分權(quán)管理。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營銷體系模式下（見圖15），各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算、并對自己的利潤目標負責(zé)，各個事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動計劃，各個產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨立的銷售、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購、財務(wù)、經(jīng)營，這樣能降低長虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對市場的反應(yīng)能力，從這點上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式更適合于長虹。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系有如下特點：公司的營銷體系只負責(zé)提供物流支持、行政管理和監(jiān)控等功能，成為核算中心而不是利潤中心；每個產(chǎn)品的營銷體系具有銷售、市場、財務(wù)、售后、經(jīng)營、人事行政等獨立和完善的功能；每個產(chǎn)品的營銷體系獨立核算、獨立經(jīng)營，成為利潤中心；各個體系并行運作，相互獨立，同一層次不存在相互隸屬關(guān)系，同時也不存在唯一的責(zé)任中心。參照國際、國內(nèi)家電巨頭的發(fā)展歷史以及營銷運營模式，要建立多產(chǎn)品營銷體系，有兩種基本思路可供長虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營銷模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營銷模式。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。在對比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式后，長虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營銷能力、產(chǎn)品營銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標。除了以上5大問題外。市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計劃的不準確又造成生產(chǎn)庫存積壓。第四，長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。在對營銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員投入不足，不具備信息分析研究的功能?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實施無法得到銷售支持部門（總部、財務(wù)、庫房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無法得到充分運用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對區(qū)域市場產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與市場存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷售工作。典型情景二：某商場副總經(jīng)理：“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答。典型情景一：某商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部188。在市場需求結(jié)構(gòu)和競爭形勢急劇變化的形勢下，各大彩電或家電廠商分別對其營銷系統(tǒng)進行改革，相比之下，長虹的營銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：l 1996年設(shè)有8大管理處，處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報，管理處同時管理若干??；l 1997年，8大管理處解散，成立8大管委會，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強監(jiān)控和管理；l 1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會，庫房三套體系；l 1999年，成立31個管委會，每個管委會負責(zé)一個省，解散8大管委會；l 2000年初，成立18個管理處，2000年6月，成立33個管理處，并建立8大中心。6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場操作策略。2. 在市場反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場問題。 （圖6） （圖7）此外，長虹的四類產(chǎn)品各有特點，專業(yè)化較強， 中國最大的資料庫個區(qū)域市場在商業(yè)環(huán)境、競爭格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費習(xí)慣等方面也有各自的特點，見表3。規(guī)模擴張(1995年以前)產(chǎn)品升級（19961998年）產(chǎn)業(yè)升級（1998年以后）特點生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大、市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進口品牌占有重要地位、中小廠家多而散行業(yè)平均利潤率迅速下降、競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰、對產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升、進口品牌份額進一步下降“信息家電時代”、高清晰度、數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用、技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別。%，與此同時農(nóng)村百戶擁有率每年遞增高達20%，到2000年農(nóng)村市場容量達到1182萬臺，占市場總?cè)萘康?6%。1999年度， 中國最大的資料庫彩電銷售的增長幅度從上一年的18%%（見圖1）。然而長虹的彩電業(yè)務(wù)也不容樂觀。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調(diào)項目。同時，由于四大業(yè)務(wù)專業(yè)化強、前端的客戶、渠道重合度很低，長虹當(dāng)時高度集權(quán)的，直線式的營銷體系客觀上已經(jīng)不能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場競爭環(huán)境的變化。長虹非但失去了上世紀九十年代末以振興民族產(chǎn)業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。隨后，曾經(jīng)在2000年協(xié)助趙勇新政的羅蘭貝格進駐長虹。隨著倪潤峰的黯然退休，2004年7月趙勇的復(fù)出，讓世人的目光再一次聚焦長虹