【正文】 元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？隨著一個(gè)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。TCL就是借這個(gè)營(yíng)銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。如何在組織運(yùn)營(yíng)模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式必須向以前端市場(chǎng)需求為中心轉(zhuǎn)變。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況。l 減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點(diǎn)的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)。分公司實(shí)施差異化管理，原則上可以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場(chǎng)反應(yīng)能力提高：重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對(duì)市場(chǎng)情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營(yíng)銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨(dú)立核算的模式進(jìn)行管理。A類公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。A類公司以利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。管理處增加市場(chǎng)策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財(cái)務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營(yíng)銷管理平臺(tái)和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場(chǎng)的管理，與原有長(zhǎng)虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實(shí)質(zhì)性地下移。三級(jí)基層的營(yíng)銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)，承擔(dān)維護(hù)市場(chǎng)秩序、控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)銷售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長(zhǎng)、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營(yíng)銷整改建議等使命。l 成立獨(dú)立的銷售部，將人力資源中心，成品倉(cāng)儲(chǔ)中心，運(yùn)輸隊(duì)，銷售財(cái)務(wù)中的開單、制票，營(yíng)銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的貨源分配、庫(kù)存控制、運(yùn)輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計(jì)劃和物流管理的功能，成立計(jì)劃訂單、銷售財(cái)務(wù)、人事行政、物流配送等4個(gè)中心?？偛康牟邉澛毮芙y(tǒng)一，策劃的能力加強(qiáng)，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實(shí)行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長(zhǎng)虹所面臨的問題及實(shí)際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營(yíng)銷體系模式比較適合長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的方向，提出了建設(shè)5大平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案。在營(yíng)銷組織方面，長(zhǎng)虹也提出了營(yíng)造新的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)：1. 更快的反應(yīng)速度：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域決策重心基本上在省級(jí)組織，長(zhǎng)虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級(jí)營(yíng)銷組織更大的決策權(quán)。6. 區(qū)域組織差異化。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。2. 分權(quán)管理。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷體系模式下（見圖15），各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、并對(duì)自己的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)，各個(gè)事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動(dòng)計(jì)劃，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨(dú)立的銷售、營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)，這樣能降低長(zhǎng)虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，從這點(diǎn)上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營(yíng)銷模式更適合于長(zhǎng)虹。矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷體系有如下特點(diǎn)：公司的營(yíng)銷體系只負(fù)責(zé)提供物流支持、行政管理和監(jiān)控等功能，成為核算中心而不是利潤(rùn)中心；每個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷體系具有銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、售后、經(jīng)營(yíng)、人事行政等獨(dú)立和完善的功能；每個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷體系獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，成為利潤(rùn)中心；各個(gè)體系并行運(yùn)作，相互獨(dú)立，同一層次不存在相互隸屬關(guān)系，同時(shí)也不存在唯一的責(zé)任中心。參照國(guó)際、國(guó)內(nèi)家電巨頭的發(fā)展歷史以及營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式，要建立多產(chǎn)品營(yíng)銷體系，有兩種基本思路可供長(zhǎng)虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營(yíng)銷模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營(yíng)銷模式。在人事上，有招聘、解聘權(quán)。在對(duì)比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷模式后，長(zhǎng)虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營(yíng)銷能力、產(chǎn)品營(yíng)銷專業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標(biāo)。除了以上5大問題外。市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。其結(jié)果就是銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而產(chǎn)品計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成生產(chǎn)庫(kù)存積壓。第四，長(zhǎng)虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面亟待提升。在對(duì)營(yíng)銷策劃至關(guān)重要的信息方面，人員投入不足，不具備信息分析研究的功能?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實(shí)施無法得到銷售支持部門（總部、財(cái)務(wù)、庫(kù)房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無法得到充分運(yùn)用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對(duì)區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生問題的深層次原因做出分析，政策制定與市場(chǎng)存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷售工作。典型情景二：某商場(chǎng)副總經(jīng)理：“長(zhǎng)虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答。典型情景一：某商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部188。在市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)急劇變化的形勢(shì)下，各大彩電或家電廠商分別對(duì)其營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，相比之下，長(zhǎng)虹的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)從1996年開始調(diào)整頻繁：l 1996年設(shè)有8大管理處，處長(zhǎng)擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào)，管理處同時(shí)管理若干?。籰 1997年，8大管理處解散，成立8大管委會(huì)，開始成立分公司，成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫(kù)房相對(duì)分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理；l 1998年，成立大戶組，大戶由總部直接管理，形成大戶組，管委會(huì)，庫(kù)房三套體系；l 1999年，成立31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省，解散8大管委會(huì)；l 2000年初，成立18個(gè)管理處，2000年6月，成立33個(gè)管理處，并建立8大中心。6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略。2. 在市場(chǎng)反應(yīng)速度上：重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力，一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決常規(guī)的市場(chǎng)問題。 （圖6） （圖7）此外，長(zhǎng)虹的四類產(chǎn)品各有特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng)， 中國(guó)最大的資料庫(kù)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣等方面也有各自的特點(diǎn)，見表3。規(guī)模擴(kuò)張(1995年以前)產(chǎn)品升級(jí)（19961998年）產(chǎn)業(yè)升級(jí)（1998年以后）特點(diǎn)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、市場(chǎng)需求大于市場(chǎng)供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺、進(jìn)口品牌占有重要地位、中小廠家多而散行業(yè)平均利潤(rùn)率迅速下降、競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰、對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升、進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降“信息家電時(shí)代”、高清晰度、數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用、技術(shù)開發(fā)能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別。%，與此同時(shí)農(nóng)村百戶擁有率每年遞增高達(dá)20%，到2000年農(nóng)村市場(chǎng)容量達(dá)到1182萬臺(tái)，占市場(chǎng)總?cè)萘康?6%。1999年度， 中國(guó)最大的資料庫(kù)彩電銷售的增長(zhǎng)幅度從上一年的18%%（見圖1）。然而長(zhǎng)虹的彩電業(yè)務(wù)也不容樂觀。包袱沉重的長(zhǎng)虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調(diào)項(xiàng)目。同時(shí)，由于四大業(yè)務(wù)專業(yè)化強(qiáng)、前端的客戶、渠道重合度很低，長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)高度集權(quán)的，直線式的營(yíng)銷體系客觀上已經(jīng)不能適應(yīng)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。長(zhǎng)虹非但失去了上世紀(jì)九十年代末以振興民族產(chǎn)業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機(jī)制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。各產(chǎn)業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主的發(fā)展各自領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)。隨后，曾經(jīng)在2000年協(xié)助趙勇新政的羅蘭貝格進(jìn)駐長(zhǎng)虹。隨著倪潤(rùn)峰的黯然退休，2004年7月趙勇的復(fù)出，讓世人的目光再一次聚焦長(zhǎng)虹