【文章內容簡介】 集團總部 制定集團總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針 制定業(yè)務組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務組合的業(yè)績 開拓新的業(yè)務領域 統(tǒng)一配置資金，包括資金調度、融資和擔保 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦 制定人力資源發(fā)展計劃和 政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 集中提供法律、稅務等的咨詢服務 統(tǒng)一集團整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理 事業(yè)部 研究制定本事業(yè)部中長期發(fā)展規(guī)劃及工作目標，實現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務利潤的最大化 統(tǒng)一協(xié)調本事業(yè)部的資源配置和市場開拓工作，擴大市場占有率，提高事業(yè)部業(yè)務的市場競爭力 提高事業(yè)部的盈利能力 事業(yè)部業(yè)務范圍內的業(yè)務組合調整 審核、呈報本事業(yè)部經(jīng)營所需資金 集團總部管理體系 集團總部的核心任務： 重大業(yè)務發(fā)展方向確定； 重大投資決策； 要人事任免； 運營協(xié)調與監(jiān)控管理 對各事業(yè)部業(yè)務的指導； 建立一套科學系統(tǒng)的管理體系并在集團推行。 集團總部管理體系的主要內容簡述如下： 集團戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略管理的重點包括以下幾個方面： 集團總體戰(zhàn)略的制定：包括集團整體戰(zhàn)略、集團總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導、咨詢等； 戰(zhàn)略實施：將集團的戰(zhàn)略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級分解為集團公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)部戰(zhàn)略目標，另一方面是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營目標；制定支持戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略的各項政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務整合及組織結構調整 戰(zhàn)略 的評估與調整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實施情況并進行評估，結合外部環(huán)境變化情況對集團總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進行調整。 集團文化管理 集團總部應通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，提高集團的凝聚力。集團企業(yè)文化管理核心的內容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。 核心價值層面的文化輸出，集團公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集團公司核心價值觀與行業(yè)文化的交集。對下屬企業(yè)的文化輸出形成強勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團公司的核心價值觀進行運作。 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個體行為規(guī)范三個層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。 制度文化是集團公司對下屬 企業(yè)的一項最重要控制的手段，對于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財務管理制度的嚴格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實現(xiàn)集團企業(yè)文化管理的基礎。 集團人力資源管理 集團總部存在價值的關鍵就在于它能夠為下屬企業(yè)在成功方面提供支持和有價值的活動。因此，集團的人力資源管理功能也應定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。 根據(jù)集團人力資源管理功能為平臺、指導監(jiān)督二個層次的功能： 平臺功能：指集團在下屬企業(yè)的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。包括：統(tǒng)一理念，引導和支持下屬企業(yè)設計和完善其人 力資源管理體系；建立集團人才庫，有計劃、針對性地培養(yǎng)復合型人才、經(jīng)營人才；培養(yǎng)集團的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗和做法。集團平臺功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調發(fā)展和共同提高。 指導監(jiān)督的操作功能：集團作為一個總部機構，還可直接對下屬企業(yè)的日常人力資源活動起到參與、指導和監(jiān)督的功能。這些功能是集團人力資源管理日?；顒拥闹攸c，主要內容包括：對集團下屬企 業(yè)高管人員和核心人員的管理；對下屬企業(yè)人工成本總額的總量調控管理；對下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對下屬企業(yè)人事管理工作的指導等工作。 集團財務管控 集團財務管理體制是明確集團各財務管理層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，包括兩方面 :一方面是單個下屬企業(yè)的權限配置，其中以集團公司的財權配置為主；另一方面是以母子公司財權配置為主的財務管理權限的劃分。集團財務管控的重點是： 建立健全財務管理、會計核算、資金管理、固定資產管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保等各種財務規(guī)章制度，并 監(jiān)督執(zhí)行； 實行財務人員委派制度； 加強財務信息及財務報表的管理； 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔保等事項； 按規(guī)定的程序和權限管理并處置企業(yè)各項資產； 強化集團公司內部審計職能，強化企業(yè)財務監(jiān)督職能。 事業(yè)部管理體系 事業(yè)部管理體系的基本框架 事業(yè)部作為利潤中心管理。子公司一般作為成本中心進行管理。因此取消子公司一級的管理層設置，各子公司保留車間級管理人員，公司雖然未注銷，但不承擔獨立的損益責任，由利潤中心轉成為成本中心。 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營范圍內向事業(yè)部經(jīng)理負責 ，職能部門輔助決策，實施專業(yè)管理。 事業(yè)部將考核損益，因此財務核算體系需要重新建立。由于納稅、籌資等原因，按法律結構進行的財務核算仍需要保留，因此當前兩套核算體系（管理報表和財務報表）并存是恒豐集團事業(yè)部組織結構的一個特點。 事業(yè)部考核框架如下： 項目 企業(yè)考核 （集團總部對事業(yè)部） 人事考核 （集團總經(jīng)理對事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標 目標利潤達成率 目標銷售收入增長率 其它有關指標 目標利潤達成率 目標銷售收入增長率 其它有關指標 考核方式 總部考核，職能部門定期跟 蹤分析 總部決策層聽取報告 考核期末總部決策層進行評審 集團總經(jīng)理定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務部和規(guī)劃協(xié)調部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務 責任方式 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 事業(yè)部高層管理人員的人事調整 個人收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 個人職位的變化 事業(yè)部總經(jīng)理的基本職責 事業(yè)部總經(jīng)理在所轄范圍內對集團總部承擔以下主要職責： 落實集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項目，并通過本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動實施，保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團整體 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 保證本事業(yè)部所轄資產的完整和完好，完成集團總部分解下達的資產保值增值指標。 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。 不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運作質量，完成集團總部分解下達的利潤指標、其他效益指標和各項經(jīng)營指標。 不斷培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，為集團總部積蓄和提供人才資源。 服從經(jīng)團總經(jīng)理的統(tǒng)一領導和安排。在其領導下執(zhí)行好集團董事會的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強管理和謀求發(fā)展的同時，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定，認真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng) 營者依法經(jīng)營。 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權限 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權限可以參考以下內容授予： 市場營銷權 有權以“集團公司”名義參加國內外重大項目和工程的競投標； 有權在所轄經(jīng)營范圍內開展銷售活動； 有權協(xié)調本事業(yè)部的產品開發(fā)和營銷渠道建設。 資金支配權 有權按規(guī)定的比例以所轄范圍內的存量盤活、投資回報、資產租賃、股權紅利等收益建立發(fā)展基金，并按集團董事會審核批準的年度預算進行自主支配。 總體規(guī)劃權 有權按集團總部的戰(zhàn)略部署，