【正文】 恒豐集團事業(yè)部制改造方案 事業(yè)部制基本原理 事業(yè)部制度 事業(yè)部是在集團宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制，又可稱為“聯邦分權化”或“戰(zhàn)略經營單位”。 事業(yè)部制的主要特點 按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部。 產品品種較多，且每種產品都能形成各自 市場的大企業(yè)，按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業(yè)貢獻出一份利潤。而集團總部和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。 事業(yè)部一般不具有獨立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實施目標管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨立經營，不受總部控制的弊端。在事業(yè)部制下，“統(tǒng)一政策”要求各事業(yè)部的活動必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，在總部的統(tǒng)一方針指導下展開，不 得脫離軌道。公司總部一般從資金、利潤、人事等方面實行集權管理，以確保公司整體目標的實現。另一方面，“分散經營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權，而且責任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據公司總部的要求，獨立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，出色地進行工作。 在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點 每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃 其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 有利于集團最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高集團的整體效益。 事業(yè)部經理雖然只是負責領導一個比集團或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經營，相當於一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。 各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴 大。 事業(yè)部的缺點是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。 各事業(yè)部作為利潤中心容易產生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠利益，從而為實現自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部的本質特征是獨立核算的利 潤中心，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務，具有相對獨立的業(yè)務流程。這種運行特征很容易導致事業(yè)部主管過度關心本部利益而忽視全局利益，往往為實現自身利潤最大化而形成短期行為。 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協調不同部門間的關系，因此對集團總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。 事 業(yè)部制的適用范圍和基本條件 適用范圍 事業(yè)部制結構主要適用于產業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部式結構與職能式結構不同之處在于事業(yè)部組織將各業(yè)務環(huán)節(jié)以產品、地區(qū)或客戶為中心重新組合，每個事業(yè)部都有獨立的生產、研發(fā)、銷售等職能，在事業(yè)部內部，跨職能的協調增強了。而且因為每個單元變得更小，因此事業(yè)部式結構更能適應環(huán)境的變化。當環(huán)境不穩(wěn)定，技術又非內行，需要部門間相互依存及協調，企業(yè)需要或追求外部有效性和適應性時，事業(yè)部式結構是合適的。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現象 來看 , 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因為不少企業(yè)在實施事業(yè)部制后 , 確實提高了績效。 大量的實證研究表明 , 多元化與事業(yè)部制存在著客觀的規(guī)律性。事業(yè)部制這種組織結構確實有其自身的優(yōu)勢 , 尤其是在企業(yè)進行多元化擴張后，因此盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。 基本條件 采用事業(yè)部制組織結構，一般應具備以下三個前提條件： 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權和財務權方面，均應由集團總部作出決定。 企業(yè)的產品和提 供的服務種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。 有完整的事業(yè)部結構，只有算得上是一個完整的企業(yè)機構，這部門才能算是一個“事業(yè)部”。 事業(yè)部組織形式 事業(yè)部有多種形式：產品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、職能事業(yè)部，以產品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。 產品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由集團總部委派以輔導各產品事業(yè)部，做到資源共享 。 恒豐集團組織架構現狀 現行組織結構 恒豐集團當前的組織結構如下圖所示： 現行組織結構的特點 恒豐集團現在實行的是“直線制”的組織架構，職能部門只有辦公室、行政及財務 3 個，缺乏齊備的經營管理部門，下屬企業(yè)的重大決策及費用支出控制都由董事長負責；子公司經營相對獨立，具有一定系統(tǒng)性的規(guī)章制度，有損益制作，具有價值鏈上產、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運作，而集團總部與子公司、參股公司間有著不同的管理體制及總部組織結構不太規(guī)范。隨著恒豐集團的規(guī)模和實行 混合多元化經營策略的實施，它已變得不太適應恒豐集團的要求，具體表現在： 集團董事長管理跨度過大，高級管理人員管理幅度寬窄懸殊。 既沒有確定的戰(zhàn)略思想，也沒有近期和長期的經營目標及計劃，未能充分發(fā)揮集團的戰(zhàn)略指導作用。 集團缺乏系統(tǒng)的集團總部與子公司、參股公司相互的運作系統(tǒng)。 集團總部管理職能不全面，指揮鏈中職務混亂；總部組織設置及內部管理相對薄弱；現有組織機構設置容易造成“粗放式”的管控。 集團缺乏一套科學、適用、有效、嚴格、嚴密的規(guī)章制度，盡管在子公司中有的具有一定系統(tǒng)性的規(guī)章制度。 目前恒豐集團實行的是 高度不相關多元化經營，所屬 11 家企業(yè)涉及的行業(yè)數目達 10 個，因此比較適宜應用事業(yè)部制。在恒豐集團實施建立事業(yè)部制，還有以下幾個明顯的好處： 減少總經理的管理跨度，集團高層管理者分工合理化。 合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構的機會。 增加了相應的戰(zhàn)略擬定部門及經營管理部門。為集團公司尋求最佳的經營目標，同時加強公司總部的指導和監(jiān)控力度 組織專業(yè)化生產。同類產品集中管理，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本，并可集中使用各種資源。 本設計提出的恒豐集團事業(yè)部制的管理結構（事業(yè)部結構）與法律結構（法人結構）并不完全一致，事業(yè)部結構反映的是對經營業(yè)績的責任性，法人結構反映的是法律上的資產擁有權的控制權，兩者是可以分離的。但對于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認可，有必要時要通過協議確定。 恒豐集團事業(yè)部制度的基本設計思路 事業(yè)部制是以分權為手段來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標