【正文】 的一種組織形式，組織職權(quán)的適當劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。為了確保事業(yè)部可以像一個獨立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須 給予其足夠的組織職權(quán)；與此同時，集團總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離集團整體的發(fā)展軌道。因此，恒豐集團事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個產(chǎn)品事業(yè)部：化學制品事業(yè)部、設(shè)備制造事業(yè)部和綜合事業(yè)部。集團業(yè)務實行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團公司授權(quán)各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算。 事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括 3 大核心 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分設(shè)計、控制體系設(shè)計。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指導思想設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責以及相關(guān)崗位設(shè)計。 明確總部和事業(yè)部各自的定位以及職責。 根據(jù)定位設(shè)計相應的部門。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責定位。 明確各個部門的工作職責。通過編制各個事業(yè)部的《部門職責說明書》，以明確各事業(yè)部的具體工作職責。 設(shè)計實現(xiàn)部門職責的崗位。對各事業(yè)部進行 0/a定崗定編，根據(jù)部門職責設(shè)置崗位，并編制《部門崗位職責說明書》，通過崗位設(shè)計使事業(yè)部能夠履行工作職責。 權(quán)限劃分設(shè)計 權(quán)限劃分設(shè)計是指對集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計，界定具體的管理內(nèi)容、總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍。 核心管理內(nèi)容。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對應的職責權(quán)限決定。 確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。 將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。 控制體系設(shè)計 控制體系設(shè)計是指總部對各事業(yè)部進行有效計劃、監(jiān)督、控制、考核與激勵的管理體系的設(shè)計。 戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學可行的戰(zhàn)略目標，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方 向與總部保持一致。 對于財務控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個過程。由于現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，其中的財務管理便成為管理控制中最為關(guān)鍵的一個方面。 科學的考核與激勵機制是管理體系良性運轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。在事業(yè)部制控制體系的設(shè)計中，考核與激勵體制的設(shè)計尤為重要。對事業(yè)部業(yè)績的評價必須建立在考核 評價體系的科學設(shè)計基礎(chǔ)之上。同時，對事業(yè)部高層的激勵機制也是整個考核與激勵體制中的重要組成部分。 對事業(yè)部的考核評價體系進行科學設(shè)計時，需把握以下 3 點： 將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責任部門； 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式； 對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標。 恒豐集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 主要設(shè)計原則： 集團的第二級機構(gòu)是按產(chǎn)品為依據(jù)劃分的事業(yè)部，事業(yè)部不具有獨立法人資格。 按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則，實行分權(quán)管理。事業(yè)部擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事 業(yè)部總管。 事業(yè)部都獨立核算、自負盈虧，彼此之間的往來要遵循等價交換的原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。集團內(nèi)部形成由三種責任中心構(gòu)成的完整的管理體制：公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部所屬工廠、公司是成本中心。 事業(yè)部作為利潤中心將成為基本的運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈，其主要特征是： 在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)和管理上有相對獨立性。 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。 集團總部對其進行授權(quán)，使之擁有與經(jīng)營責任相適應的管理權(quán)限。 事業(yè)部本部設(shè)立相對健全的職能管理部 門。 集團總部對事業(yè)部進行業(yè)績考核，并建立有效的激勵機制。 集團對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實行資金的統(tǒng)一調(diào)度。 集團總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。 恒豐集團所屬企業(yè)的行業(yè)劃分 產(chǎn)業(yè) 行業(yè)大類 行業(yè) 公司名稱 第二產(chǎn)業(yè) （制造業(yè)） 電子設(shè)備制造業(yè)（ 40） 印制電路板制造（ 4062） 恒冠、方中 通用設(shè)備制造業(yè)（ 34） 鋼鐵鑄件制造（ 3591） 恒威 化學制品制造業(yè)（ 26） 有機化學原料制造（ 2614） 盛 達 交通運輸設(shè)備制造業(yè)（ 37） 汽車修理（ 3726） 建勝 第三產(chǎn)業(yè) 交通運輸、倉儲業(yè)（ F） 道路貨物運輸（ 5220） 永恒 內(nèi)河貨物運輸（ 5423） 碼頭 其他倉儲（ 5890） 一方 商務服務業(yè)（ 74） 辦公服務（ 7494） 紅海 教育業(yè)（ 84） 初等教育（ 8420） 初中教育（ 8432） 恒豐學校 批發(fā)業(yè)（ 63） 暫無業(yè)務 創(chuàng)域 可見，恒豐集團實行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，因此，為保持企業(yè)多元化業(yè)務的順利成長，恒豐集團有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式。 恒豐集團事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組建事業(yè)部應具有以下 3 個基本條件：相對獨立的市場；相對獨立的自主權(quán)；相對獨立的利益。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營管理的原則組建恒豐集團事業(yè)部制的總體架構(gòu)如下： 方案概述： 集團總部組織結(jié)構(gòu) 設(shè)立集團“執(zhí)行委員會”，由總經(jīng)理任主任，包括集團副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部副總經(jīng)理。 集團設(shè)立三個職能部門，負責管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。 通過橫向的調(diào)換，盡可能將人員的變動降低。 集團總部組織設(shè) 計（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）構(gòu)思如下： 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 各事業(yè)部的組成概述如下： 化學制品事業(yè)部 化學制品事業(yè)部由惠州盛達化工有限公司、博羅一方液體化工有限公司、博羅永恒運輸有限公司、恒盛集裝箱倉儲有限公司組成?；瘜W制品事業(yè)部利于打通有機原料的研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應變速度。致力將該事業(yè)部發(fā)展成恒豐集團的支柱產(chǎn)業(yè)。 設(shè)備制造事業(yè)部 設(shè)備制造事業(yè)部包括石灣恒威金屬鑄造廠、惠州方中電子科技有限公司、石灣 恒冠五金電子廠、建勝汽車修配有限公司。事業(yè)部內(nèi)各公司相互依存及協(xié)調(diào)，做到資源共享，有利于提高資源的利用率，規(guī)避財務風險，提高盈利能力 綜合事業(yè)部 綜合事業(yè)部由惠州紅海報關(guān)公司、石灣創(chuàng)域工貿(mào)發(fā)展有限公司、恒豐學校組成。 恒豐集團事業(yè)部制管理體系 集團總部、事業(yè)部、子公司功能定位 層次 定位 說明 集團總部 決策中心 對集團的整體戰(zhàn)略負責 投資中心 對集團所有對外的資本性投資和集團范圍內(nèi)的資源配置負責 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 職能支持中心 保證下屬企業(yè)的運營不偏離集團整體戰(zhàn)略 為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持 事業(yè)部 利潤中心 對本事業(yè)部的整體利潤負責 集團總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責劃分 集團總部、事業(yè)部、子公司之間權(quán)責劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。 層次 關(guān)鍵權(quán)責