【文章內(nèi)容簡介】 國外貿(mào)企業(yè)信用體系指定示范單位”稱號；2003年躋身于廣東省民營企業(yè)100強。到了2005年前后,集團領(lǐng)導(dǎo)認為傳統(tǒng)的加工產(chǎn)業(yè)很難再有發(fā)展空間,并果斷提出“以退為進”的策略,認為集團要退出那些沒有創(chuàng)造價值的訂單,迅速退出無發(fā)展前景的項目和缺少競爭力的企業(yè)?！捌鋵嵭瑥S、玩具廠、燈飾等在退出的時候還是盈利的,但是我們不能等到它真的虧錢才退出,那時候就已經(jīng)晚了?！奔瘓F領(lǐng)導(dǎo)認為,昭信是多元化的集團企業(yè),與一般的企業(yè)在經(jīng)營決策中會有所不同,“我們可能更多會以一種炒股的意識來經(jīng)營企業(yè)?！迸c過往相比，國家形勢已發(fā)生根本的變化，外貿(mào)改革、外匯改革、兩稅合并的改革、宏觀調(diào)控政策的出臺，影響著未來集團的發(fā)展方向。為了順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，2007年集團公司將實施兩在發(fā)展戰(zhàn)略。第一，做大做強電子產(chǎn)業(yè)，通過發(fā)展自營產(chǎn)品、提升加工業(yè)務(wù)和向西部發(fā)展來擴充平洲電子，并通過二三年的時間，將平洲電子培養(yǎng)為一個具有國際競爭能力的電子集團；第二，整合華麗金屬和昭信金屬，提高其行業(yè)持續(xù)競爭力。通過這一戰(zhàn)略的調(diào)整，使集團公司能夠集中資源扶持好電子、金屬這兩大項目。房地產(chǎn)定位向二三線城市的細分市場中尋求發(fā)展，并有計劃地實施逐步引退、退出不創(chuàng)造價值的定單，缺乏競爭力的項目和缺少競爭力的企業(yè)，規(guī)避制造過程的成本風(fēng)險，確保資產(chǎn)的保值增值。及時的退出,讓昭信集團在金融風(fēng)暴來臨之際已卸下了傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)的包袱,開始從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。結(jié)合該廠當時以電子廠和金屬行業(yè)為主導(dǎo)的前提,集團領(lǐng)導(dǎo)首先把平洲電子廠OEM業(yè)務(wù)部分,低附加值、需要勞動力較多的部分向廣西轉(zhuǎn)移,南海廠區(qū)主要作研發(fā)、高端產(chǎn)品。并提出“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略定位,一方面,昭信與華中科技大學(xué)合作研究生產(chǎn)大功率led封裝項目,另一方面,則成功入股廣東中龍交通科技有限公司,成為其最大股東。昭信成功從傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型到高技術(shù)領(lǐng)域。而led燈在奧運會上的廣泛應(yīng)用,證明了led燈的廣闊前景。目前昭信企業(yè)集團正規(guī)劃建設(shè)半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)園。昭信集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實行的是母子公司結(jié)構(gòu)的管理模式，但集團公司僅具備最基本的職能，集團公司領(lǐng)導(dǎo)按功能分工，設(shè)有2個職能部門實施管理；子公司經(jīng)營相對獨立，有損益制作，具有價值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運作，而集團母、子公司管理模式及總部組織結(jié)構(gòu)不太規(guī)范。隨著昭信集團的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實施，它已變得不太適應(yīng)昭信集團的要求，具體表現(xiàn)在：集團總經(jīng)理管理跨度過大。集團總經(jīng)理管理著一共10家子公司和參股公司，對于集團來說，過大的管理跨度往往會造成企業(yè)相應(yīng)子系統(tǒng)目標功能作用承擔(dān)的失控，致使失去一些子系統(tǒng)的目標功能作用，因為管理控制力度不夠而不能完整、全面地達到既定的目標要求，從而降低企業(yè)組織的效率和效益。還沒形成合理的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標清晰，但還沒有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實施方案；戰(zhàn)略運營平臺不健全，未能充分發(fā)揮集團的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。集團缺乏清晰的母子公司的功能定位。不少集團公司組建后，由于各自的戰(zhàn)略定位不清晰， 母公司去做子公司的工作，而子公司卻代替了母公司應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，例如，母公司直接進行產(chǎn)品銷售、子公司進行資本運營等，結(jié)果，集團的整體競爭力不僅沒有得以互補和加強， 反而大大削弱了下屬各子公司的競爭力, 整個集團不僅沒有發(fā)展的主線，而且沒有有效機制將下屬企業(yè)群連接成一個有機整體，形成合力，使得集團組建的目的沒能得以實現(xiàn),不少集團成了有其名無其實的無意義的聯(lián)合體。集團總部管理職能不全面。總部組織設(shè)置及內(nèi)部管理相對薄弱：現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團戰(zhàn)略發(fā)展；集團管控機制有待加強。目前昭信集團實行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，下屬10個企業(yè)涉及9個行業(yè)（按四位數(shù)行業(yè)劃分標準劃分），因此比較適宜應(yīng)用事業(yè)部制。在昭信集團實施建立事業(yè)部制，還有以下幾個明顯的好處：LED存在產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易，從而解決LED產(chǎn)銷脫節(jié)的問題高層的職能沒充分運用。減少總經(jīng)理的管理跨度，解放集團高層管理者，使其有更多的精力思考戰(zhàn)略問題。合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構(gòu)的機會。組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。本設(shè)計提出的昭信集團事業(yè)部制的管理結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）與法律結(jié)構(gòu)（法人結(jié)構(gòu)）并不完全一致，事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)，兩者是可以分離的。但對于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認可，有必要時要通過協(xié)議確定。：經(jīng)理層總經(jīng)理副總經(jīng)理行政總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部行政管理辦公室中龍公室昭信光電加美公司南海中以孚進出口公司南海鞋廠房地產(chǎn)公司冠球家具昭信金屬平洲電子子公司 參股公司 昭信集團組織結(jié)構(gòu)圖4昭信集團事業(yè)部制改造方案事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種組織形式，組織職權(quán)的適當劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。為了確保事業(yè)部可以像一個獨立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)；與此同時，集團總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離集團整體的發(fā)展軌道。因此，昭信集團事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個產(chǎn)品事業(yè)部：電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè)部。集團業(yè)務(wù)實行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團公司授權(quán)各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算。事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括3大核心——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分設(shè)計、控制體系設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指導(dǎo)思想設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。明確總部和事業(yè)部各自的定位以及職責(zé)。根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定位。明確各個部門的工作職責(zé)。通過編制各個事業(yè)部的《部門職責(zé)說明書》，以明確各事業(yè)部的具體工作職責(zé)。設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。對各事業(yè)部進行定崗定編，根據(jù)部門職責(zé)設(shè)置崗位，并編制《部門崗位職責(zé)說明書》，通過崗位設(shè)計使事業(yè)部能夠履行工作職責(zé)。權(quán)限劃分設(shè)計是指對集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計，界定具體的管理內(nèi)容、總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍。 核心管理內(nèi)容。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對應(yīng)的職責(zé)權(quán)限決定。確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表?？刂企w系設(shè)計是指總部對各事業(yè)部進行有效計劃、監(jiān)督、控制、考核與激勵的管理體系的設(shè)計。戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。對于財務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個過程。由于現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，其中的財務(wù)管理便成為管理控制中最為關(guān)鍵的一個方面?？茖W(xué)的考核與激勵機制是管理體系良性運轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。在事業(yè)部制控制體系的設(shè)計中，考核與激勵體制的設(shè)計尤為重要。對事業(yè)部業(yè)績的評價必須建立在考核評價體系的科學(xué)設(shè)計基礎(chǔ)之上。同時，對事業(yè)部高層的激勵機制也是整個考核與激勵體制中的重要組成部分。對事業(yè)部的考核評價體系進行科學(xué)設(shè)計時，需把握以下3點：（1）將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責(zé)任部門；（2）考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式；（3）對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標。組建事業(yè)部應(yīng)具有以下3個基本條件：相對獨立的市場；相對獨立的自主權(quán)；相對獨立的利益。按此原則和依上述行業(yè)劃分，昭信集團公司執(zhí)行委員會/總經(jīng)理事業(yè)部/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團職能層l 資金融通和運用l 事業(yè)部往來結(jié)算l 資本運作l 不良資產(chǎn)處置l 財務(wù)性投資綜合事業(yè)部照明器具事業(yè)部l 燈飾l LEDl 電光源電子元件事業(yè)部l 電子元器件集團公司結(jié)算中心投資戰(zhàn)略事業(yè)單元行政管理辦公室l 金屬制品l 房地產(chǎn)l 其他規(guī)劃協(xié)調(diào)部財務(wù)部審計室事業(yè)部 信集團事業(yè)部制的總體架構(gòu)圖方案概述：集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)立集團“執(zhí)行委員會”，由總經(jīng)理任主任，包括集團副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部總經(jīng)理。集團設(shè)立三個職能部門，負責(zé)管理全局性的和跨事業(yè)部的問題。集團總部組織設(shè)計（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)各事業(yè)部的組成概述如下：電子元件事業(yè)部。目前僅有平州電子一家企業(yè)，因此目前也可仍維持子公司體制，視今后的發(fā)展狀況再擇機成立事業(yè)部。照明器具事業(yè)部。原佛山昭信與華麗公司是屬于兩個行業(yè)的企業(yè)，佛山昭信屬于金屬制品類的金屬表面處理及熱處理加工行業(yè)，華麗公司則屬于照明燈具制造行業(yè)，且華麗公司電鍍件需加工量不到佛山昭信總產(chǎn)能的1/3，兩個企業(yè)之間缺乏基于產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)。如果說兩個公司整合為“準事業(yè)部”制或“準子集團”制的廣東昭信金屬公司還合理的話，那么設(shè)立事業(yè)部后，兩個企業(yè)還整合在一個公司框架內(nèi)意義就不大，因此可將其重新分立。這樣，照明器具事業(yè)部就應(yīng)包括分立后的廣東昭信金屬公司、昭信光電公司、中龍公司、進出口公司，照明器具事業(yè)部利于打通LED研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的