【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務進行了有效整合，使得各業(yè)務板塊能夠集中精力進行專業(yè)化、深度化經(jīng) 營，實現(xiàn)集團的利潤、品牌等管理目標。比如物業(yè)管理，改革前是有各子公司 自行負責自身項目的物業(yè)管理，由于團隊水平的制約和領導關注過少，使得 物 業(yè)管理一直處于虧損狀態(tài)，服務水平也相對較低。通過事業(yè)部改革，集團專門成立物業(yè)公司，劃入綜合板塊事業(yè)部管理，把物業(yè)管理從各項目公司剝離出來， 使得各項目公司甩掉了虧損的包袱，同時，由于采取專業(yè)化團隊經(jīng)營，集團領 導重點關注和支持，物業(yè)管理經(jīng)營成為集團新的利潤增長點，并且由于物業(yè)服 務水平的提高，不僅增加了客戶忠誠度，也大大提升了集團的品牌形象。 第四、提升了集團的競爭力。通過事業(yè)部制改革項目實施，將過去各子公 司單打獨斗轉變?yōu)閹准疑踔潦畮准彝惞韭?lián)合拓展市場的局面，極大地提升 了集團在各個領域的競爭力。 比如產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目， 2020 年青羊工業(yè)總部經(jīng)濟模式的成功，為后來與成都各級政府合作打造西部女鞋之 都產(chǎn)業(yè)園、彭州塑膠產(chǎn)業(yè)園、成都國際醫(yī)學城等項目奠定了基礎，同時也為置 信集團在產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設領域擁有了極強的競爭力。 第 4章改革項目實施中存在的問題 及成因分析 4． 1項目實施過程中存在的突出問題 雖然成都置信集團事業(yè)部制改革項目實施經(jīng)過不斷的摸索和改進達到了 一定的效果，使得集團管理發(fā)展到一個新的高度，但是，在改革的過程中也出 現(xiàn)了一些突出的問題，給改革繼續(xù)向前推進造成了比較嚴重障礙和困 難。 l、組織機構的合并重組，造成部分崗位人員出現(xiàn)富余，骨干員工流失。 事業(yè)部制改革項目實施，將事業(yè)部下屬同類子公司的各個部門進行合并重組， 在事業(yè)部本部成立技術中心、預決算中心、營銷策劃中心、人力資源中心，下 屬公司的相應部門如技術部、預決算部、策劃部、銷售部、人力資源部的人員 都集中到事業(yè)部本部各中心辦公，這樣就出現(xiàn)各職能中心各崗位人員出現(xiàn)富 余，特別是中層管理崗位，以前，每個子公司的各部門都有一個主管，改革后， 集中到中心只需要少量的中層管理人員，因此，中層主管出現(xiàn)富余，個別人員 面臨降職或者調崗的局 面，各崗位基層員工也存在一崗多人的現(xiàn)象，使得中心 人員工作不飽和，效率低下，人浮于事。部分過去的管理人員和骨干員工則選 擇了離開集團，造成在事業(yè)部改革初期，人才流失嚴重的問題。 事業(yè)部職能集中，各子公司高層自主性降低，經(jīng)營出現(xiàn)停滯。由于事 業(yè)部本部將各子公司的技術、預決算、人事管理、工程管理、有的甚至是財務 管理都進行了集中，由事業(yè)部統(tǒng)一對下屬公司的項目建設進行指導性管理，這 就變相的降低了子公司總經(jīng)理的管理和決策權限，使得項目公司在做任何事之 前都要協(xié)調技術中心出設計方案、協(xié)調工程中心安排工程計劃和人 員、協(xié)調營 銷策劃中心制定推廣策略、協(xié)調財務中心進行資金調撥，同時，在子公司內(nèi)部 人員招聘、考核、晉升等方面也需要提交事業(yè)部本部人力資源中心進行統(tǒng)一執(zhí) 行。雖然，事業(yè)部制在人、財、物等方面進行了資源整合，但是在實際的資源 利用過程中則出現(xiàn)了運輸不暢的問題，在一定時間段內(nèi)造成項目建設停滯。 管理層面增加，審批流程復雜，致使效率降低，成本增加。在事業(yè)部 改革初期，由于各事業(yè)部的成立，在之前的子公司與集團公司之間增加了事業(yè) 部管理層，這就使得各項事務審批過程中必須加入事業(yè)部審批，就勢必使得審 批流程比改革前更 加復雜。同時，由于事業(yè)部下屬子公司分處不同的地區(qū)，在 進行各項事務審批時就必須往返于事業(yè)部與公司之間，有時甚至由于相關領導 外出，而不得不多次往返，這無形增加了審批的交通成本和時間成本，導致效 率的降低。 企業(yè)文化出現(xiàn)分歧，各項標準下降，品牌形象受損。事業(yè)部改革后， 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營、自負盈虧，就使得集團的控制力降低。在實際的經(jīng)營 過程中，事業(yè)部領導過多的關注經(jīng)營目標的完成情況，而忽視了對企業(yè)文化和 團隊標準的管理，使得改革后各事業(yè)部出現(xiàn)了各自的企業(yè)文化，與集團秉承的 “為您想得更多，為您做得更好”的文化理念出現(xiàn)了分歧。特別是在精典汽車、 國色天鄉(xiāng)樂園、物業(yè)管理等板塊由于實行了經(jīng)營目標的績效考核，使得管理人 員過分注重利益的得失，降低了管理和服務標準，客戶投訴急劇增加，集團品 牌受到嚴重的損害。 4． 2改革項目實施的阻力和風險分析 4． 2． 1阻力分析 l、近十年的傳統(tǒng)管理模式和工作方式已經(jīng)在團隊中形成了較為深厚和堅 實的基礎，面對全新的事業(yè)部制管控模式的改革，許多分子公司的管理團隊都 有一些措手不及，同時，在改革項目實施的初期也對此次改革抱有觀望的情緒， 因此，對于集團改 革項目的實旌規(guī)劃和工作要求，只是在表面上積極支持和推 進，但實際上多數(shù)情況是在被動地接受和執(zhí)行，當改革觸及到個人利益和地位 時，甚至采取抵觸和推諉的工作態(tài)度。這就給改革項目的初期啟動帶來了極大 的阻力。 對利益進行重新分配，也是改革實施的重大阻力之一。改革實施前， 各分子公司獨立經(jīng)營，直接對集團負責，相互之間少有經(jīng)濟往來，由于各公司 經(jīng)營項目、產(chǎn)品、行業(yè)以及所處的成熟階段的不同，造成各自的經(jīng)營效益和利 潤差異較大，這樣不同公司人員的薪酬福利和項目獎金也懸殊較大。事業(yè)部制 改革項目實施后，將各分子公司按照 一定的標準進行事業(yè)部制組織結構調整 后，經(jīng)濟效益和利潤收入高的公司就面臨將自身利潤和獎金需要先在事業(yè)部內(nèi) 部進行匯總后再進行分配，這樣原來利潤和獎金的一部分將分配給事業(yè)部內(nèi)部 經(jīng)濟效益低、利潤少的公司，與改革前相比，短期內(nèi)面臨福利和獎金的減少。 因此，在改革項目實施過程中，效益好、利潤高的子公司則成為改革推進中的 一支較強阻力。 4． 2． 2風險分析 事業(yè)部制改革將集團總部的管控權限大部分授權給了各個板塊事業(yè)部，事 業(yè)部擁有了對內(nèi)部各子公司和項目的管理權和經(jīng)營權，事業(yè)部所處的行業(yè)領域 和市場環(huán)境，則在一定程度 上會對事業(yè)部的運行帶來一些與以往不同的東西。 首先，在運行機制上，需要整合事業(yè)部內(nèi)部各種資源，力爭形成規(guī)模競爭力， 這就要求必須建立新的運行機制和管理方式，以便適應市場的競爭變化；其次， 由于事業(yè)部管理的獨立性和領導團隊風格和方式的差異，使得事業(yè)部自身的企業(yè)文化逐步形成，這種企業(yè)文化勢必會和集團的整體企業(yè)文化有所差異，如果 對這樣的差異不進行規(guī)正，將會發(fā)展成為事業(yè)部文化與集團文化的分歧，嚴重 的情況會發(fā)生集團對事業(yè)部的失控，最終導致集團的分裂。再有，在置信集團 進行改革項目實施的這兩年多時間，遇到了經(jīng)濟大環(huán) 境的不景氣，雪災、大地 震、世界金融危機接踵而來，給整個西南地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)造成了極大的打擊， 事業(yè)部制改革項目的繼續(xù)推進也將繼續(xù)面臨外部環(huán)境不確定風險的考驗。 4． 3問題成因分析 改革推進過快，準備不充分?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，自然要想將 三尺厚的冰化掉也不是短時間能做到的。置信集團自 1997年以來近十年時間 都是采取的集團直線式管理模式，可以說各公司、各層級管理人員都已習慣了 這種管理方式和操作流程。但是，事業(yè)部改革的準備時間只花了半年時間就開 始執(zhí)行，可以說在對集團情況的調查研究，對各公司發(fā)展前 景的預判方面，在 對改革方案的制定和討論研究深度方面以及在改革前對全集團員工的宣講和 對管理層培訓的方面都沒有完成充分的準備。同時，集團為新提拔的事業(yè)部總 經(jīng)理為了能在短期內(nèi)有所建樹，在事業(yè)部改革推進過程中過分注重速度，忽視 了運用循序漸漸的科學方法，對內(nèi)部機構搭建和流程