【正文】 達(dá)到理 想的效果。事業(yè)部制改革項(xiàng)目實(shí)施，則將各項(xiàng)管理目標(biāo)直接下達(dá)給事業(yè)部，由 各事業(yè)部合理整合 內(nèi)外部資源，授權(quán)事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適度決 策，這樣大大提高了管理水平，也使得目標(biāo)管理更加科學(xué)，更加切合實(shí)際，能 夠根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，保證目標(biāo)的完成。從而在不斷地改革摸 索過程中，建立一套科學(xué)有效的目標(biāo)管理體系。 人力資源培養(yǎng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別對(duì)于民營(yíng) 企業(yè)來說，具有專業(yè)水平過硬、企業(yè)忠誠(chéng)度高、綜合素質(zhì)優(yōu)良的人才團(tuán)隊(duì)，將 是企業(yè)立于不敗之地的根本。但是，由于管理水平落后，隨著集團(tuán)的急劇擴(kuò)張， 對(duì)人才的關(guān)注越來越弱，也就造成了近期集團(tuán)人才的流失率大大提高，特別 是 經(jīng)過集團(tuán)幾次分化，許多骨干員工離開了集團(tuán)。再加上目前集團(tuán)新涉足幾個(gè)嶄 新的領(lǐng)域，對(duì)專業(yè)人才的需求和現(xiàn)有人才的培養(yǎng)也成為急需解決的問題。形成 事業(yè)部，是人才在事業(yè)部?jī)?nèi)部合理流動(dòng)，整合使用，不但可以是員工在同一時(shí) 間段內(nèi)了解多個(gè)同類項(xiàng)目的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也能夠使事業(yè)部?jī)?nèi)部各項(xiàng)目之間經(jīng) 常的交流經(jīng)驗(yàn)和不足，取長(zhǎng)補(bǔ)短，加快人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)，也為事業(yè)部各 項(xiàng)目的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，降低人才流失，提高員工忠誠(chéng)度。 3． 4改革前后模式的比較 3． 4． 1改革前的模式 成都置信集團(tuán)事業(yè)部制改革項(xiàng)目實(shí)施之前采取的是操作型 的管控模式，集 團(tuán)總部直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的幾十家分子公司，下屬各公司直接對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。集 團(tuán)總部與個(gè)子公司的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)也基本相同，都具有各自的總經(jīng)辦、行政部、人 力資源部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷策劃部、技術(shù)部、工程部等職能部門。 (見圖 31) 從上圖可以看出，各分子公司之間是相對(duì)獨(dú)立的，每個(gè)公司都有自己的項(xiàng) 目，與其他兄弟公司不發(fā)生任何關(guān)系。即是在需要其他公司協(xié)同時(shí)，也是直接 向集團(tuán)總部提出申請(qǐng)，由總部來進(jìn)行人、財(cái)、物的調(diào)配。子公司的各部門直接 對(duì)本公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)總部相應(yīng)部門的指導(dǎo)，但管理上并 沒有 直接的隸屬關(guān)系。集團(tuán)總部則直接對(duì)子公司總經(jīng)理進(jìn)行管理，制定戰(zhàn)略規(guī) 劃和目標(biāo)，對(duì)子公司的各項(xiàng)決策進(jìn)行審批，子公司總經(jīng)理只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體執(zhí)行和內(nèi)部管理，基本不進(jìn)行決策，決策指令都由總部高層研究并發(fā)出。 此種模式的優(yōu)點(diǎn)： 1．政令通暢，把控度強(qiáng)。便于集團(tuán)總部及時(shí)了解和把控各子公司的經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)，決策指令能及時(shí)準(zhǔn)確下達(dá)到子公司總經(jīng)理，避免理解偏差。 2．機(jī)構(gòu)健全，便于小兵團(tuán)作戰(zhàn)。由于集團(tuán)總部、各分子公司內(nèi)部職能健全， 有利于各自項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和管理，除了資金需要總部調(diào)撥以外，子公司內(nèi)部基本 可以解決項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需的各項(xiàng)資源 ，便于集中精力進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，不受外部制 約，需協(xié)調(diào)的問題少。 此種模式的缺點(diǎn)： 1．集團(tuán)高層決策難度加大。由于涉及的領(lǐng)域越來越多，子公司的數(shù)量日益 增加，每個(gè)子公司的情況又相差較大，面對(duì)的市場(chǎng)又是不斷變化的，因此，這 種直線式的管理使得集團(tuán)總部高層的決策難度越來越大，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)決策滯 后、決策與實(shí)際不符、隨意性大等情況，給子公司的運(yùn)作帶來?yè)p失。 2．機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本增加。由于每個(gè)子公司為了自己項(xiàng)目的順利推 進(jìn)，都配備相對(duì)完備的職能部門，每個(gè)部門都招聘相應(yīng)員工，比如，每個(gè)公司 都有策劃部、銷售部，每個(gè)部 門又都有主管、內(nèi)業(yè)等崗位人員，這就使得整個(gè) 集團(tuán)人員急劇增加，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，大大增加了管理成本。 3．激勵(lì)機(jī)制不平等，人才流失嚴(yán)重。由于每個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)建設(shè)的項(xiàng)目不同， 所在的領(lǐng)域不一樣，發(fā)展的階段也不同，這就使得，有的公司利潤(rùn)豐厚，員工 福利待遇好，獎(jiǎng)金分配多；有的公司則處于發(fā)展投入階段，利潤(rùn)微薄，員工獎(jiǎng) 金少，福利待遇不平等。雖然從市場(chǎng)角度來看這是合理的。但是，由于各子公 司的項(xiàng)目、人員都是由集團(tuán)統(tǒng)一分配和調(diào)撥的，各公司之間很難流動(dòng)，這樣的 不平等，就使得部分優(yōu)秀人才由于分配在了利潤(rùn)少的公司，覺得不公平而 流失。 4．本位主義嚴(yán)重。由于集團(tuán)總部將資源向利潤(rùn)高的子公司、項(xiàng)目進(jìn)行傾斜， 造成各公司資源擁有的不均衡。但很多新的公司又需要更多的人、財(cái)、物的支 持，以便盡快走上正軌。這些新公司在向兄弟公司請(qǐng)求幫助時(shí)，各公司站在自 身項(xiàng)目利益上，本位主義嚴(yán)重，不能達(dá)到集團(tuán)內(nèi)資源的有效整合和利用。 3． 4． 2改革后的事業(yè)部模式 自 2020年底正式開始事業(yè)部制改革項(xiàng)目實(shí)旌以來，兩年多時(shí)間，經(jīng)過不 斷地調(diào)整和完善，形成目前的集團(tuán)管控下的事業(yè)部制管理模式。 (見圖 3— 2) 如圖 3— 2所示，集團(tuán)總部只保留總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)中心和審計(jì)中心， 其他各項(xiàng) 職能下放和授權(quán)事業(yè)部。各事業(yè)部?jī)?nèi)部根據(jù)部門特點(diǎn)，成立人力資源中心、技 術(shù)中心、工程管理中心、營(yíng)銷策劃中心等職能部門，統(tǒng)一協(xié)調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)部各子 公司的各類資源。各子公司則不再設(shè)置前述的各部門，只保留總經(jīng)理、行政人 事部、財(cái)務(wù)部和工程項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)自身項(xiàng)目的具體執(zhí)行和建設(shè)，根據(jù)事業(yè)部各 中心的組織安排進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷活動(dòng)。各子公司總經(jīng)理直接對(duì)事業(yè)部總經(jīng) 理負(fù)責(zé)，事業(yè)部總經(jīng)理則對(duì)集團(tuán)高層負(fù)責(zé)。 此種模式的優(yōu)點(diǎn)： 各事業(yè)部都有各自的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能統(tǒng)一制定發(fā)展目標(biāo)和方向，同時(shí) 對(duì)市場(chǎng)的變化、政策的調(diào)整也能 及時(shí)作出反應(yīng)，提高了各子公司的適應(yīng)能力。 有利于集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常管理的繁雜事務(wù)，集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略 決策思考，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企 業(yè)的整體效益。 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其總經(jīng)理工作效率的 標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的目標(biāo)績(jī)效考核，同時(shí)，也可以對(duì)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域利潤(rùn)情況 進(jìn)行分析，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 便于資源整合，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。采用專用設(shè)備，并能使 個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提 高 勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)集 團(tuán)的全面發(fā)展。 有利于專業(yè)人才和高級(jí)管理人員的培養(yǎng)。 事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的平衡，保證員工收入穩(wěn)定增長(zhǎng)，降低 流動(dòng)率。 此種模式的主要缺點(diǎn) 雖然在部門和資源整合上，起到了節(jié)約管理成本的目的，但是由于事業(yè)部?jī)?nèi)部各公司項(xiàng)目的分散性，在一定程度上又增加了管理的交通成本和時(shí) 間，一定程度上降低了效率。 由于集團(tuán)總部管理職能的減弱，對(duì)總部高層的管理方法和水平要求提 高，容易發(fā)生一定程度上的管理失控。 3． 5預(yù)期效果 經(jīng)過兩年多時(shí)間來的事業(yè)部制改革項(xiàng)目實(shí)施，從目前的效果看，基本實(shí)現(xiàn) 了改革最初希望達(dá)到的目標(biāo)。 首先，通過改革，各事業(yè)部根據(jù)自身項(xiàng)目發(fā)展需要，整合內(nèi)部?jī)r(jià)值資源， 多方面開發(fā)融資渠道，減輕了集團(tuán)的資金壓力。同時(shí)，資金在事業(yè)部?jī)?nèi)部流動(dòng)， 提高了目的性和方向性，增加了資金的投資回報(bào)。各事業(yè)部之間也可以依照市 場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行資金交換調(diào)配，達(dá)到提高資金利用效率，降低融資成本的目的。 第二、各事業(yè)部由于是按照產(chǎn)品、區(qū)域同類原則劃分的，因此，事業(yè)部?jī)?nèi) 部各公司在人才、技術(shù)、設(shè)備等資源方面可以整合共享，同時(shí)，由于事 業(yè)部?jī)?nèi) 部各公司項(xiàng)目發(fā)展的不同步特點(diǎn)，同一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)可以在各公司之間進(jìn)行流 動(dòng)，這樣既解決的人才短缺問題，又使團(tuán)隊(duì)能快速積累豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)， 達(dá)到了培養(yǎng)人才的目的。 第三、因?yàn)楦魇聵I(yè)部相對(duì)獨(dú)立，自負(fù)盈虧，集團(tuán)總部可以根據(jù)各事業(yè)部的 實(shí)際情況，制定和有效考核各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。同時(shí)，事業(yè)部改革將各公司同 類