【正文】 同樣，將改革繼續(xù)下去，也是置信企業(yè)使命和社會給予我 們的要求，建設“中國置信，百年置信”，需要我們在不斷地變革中磨礪。從 改革的效果來看，雖然事業(yè)部制模式已經(jīng)被大家所接受和認識，但是，事業(yè)部 制管理的真正理念和精髓，還沒有真正貫徹到位，人員素 質(zhì)有待提高，效果不 明顯。 根據(jù)目前置信集團以房地產(chǎn)為主業(yè)，多元化、跨地區(qū)發(fā)展的模式，進行事 業(yè)部制的管控模式改革是正確的，對現(xiàn)階段置信集團的發(fā)展有極大的推動作 用，可以提高集團資源的 利用效率，解決人才瓶頸問題、拓寬資金籌措渠道、 提升集團市場競爭能力、打造企業(yè)在各領域良好的品牌形象。對各中心 的總經(jīng)理要給與一定的授權，提高他們的積極性，同時，避免他們?yōu)榱吮ＷC自 己子公司總經(jīng)理的地位，而阻礙和抵觸改革的推進，也避免了項目團隊多頭領 導，找不到方向的問題出現(xiàn)。雖然，在改革的成本上會有較大的增加，但是，這種付出，對 于置信集團長遠的發(fā)展是值得的。以上情況的 出現(xiàn)，都是因為嫌麻煩、怕花錢、過于自信，最終，嚴重后更麻煩、花更多的 錢、受更多的罪。改革是為了置信更好的發(fā)展，改革不能改變置信的文化和標準，因此， 我們現(xiàn)在需要認真總結，重塑置信企業(yè)文化，恢復置信做事標準，保證改革的 正確方向。 2建議 l、重塑企業(yè)文化和標準，保證改革的正確方向和成果。我認為，應該將物業(yè)管理公司劃入地產(chǎn)事業(yè) 部，因為，物業(yè)管理是房地產(chǎn)開發(fā)的后續(xù)階段，是對購房業(yè)主的售后服務和日 常服務， 我們不能將房地產(chǎn)開發(fā)和后期物業(yè)管理孤立開來，房屋的設計風格、 戶型搭配、環(huán)境打造、建筑質(zhì)量固然重要，但是，交房后業(yè)主住進小區(qū)后，對 業(yè)主的全面服務更加重要，優(yōu)質(zhì)周到貼心的物業(yè)管理對鞏固企業(yè)品牌、培養(yǎng)忠 實顧客、提升開發(fā)水平都有相當重要的作用。比如，目前劃分的產(chǎn)業(yè)事業(yè)部下屬有上海片區(qū)各子公 司、青羊發(fā)展總部經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園、武侯西部女鞋之都產(chǎn)業(yè)園、青羊城鄉(xiāng)建設投資 公司、武侯城鄉(xiāng)統(tǒng)籌建設公司、郫縣 198項目公司、溫江成都國際醫(yī)學城產(chǎn)業(yè) 園、溫江 198項目公司、溫江北部新城投資有限公司等子公司，都是與政府進 行合作，在區(qū)域內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)和城鄉(xiāng)統(tǒng)籌建設，表 面上劃分在一個事業(yè) 部看似非常合理。因而，產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè) 部更像是一個子集團，子集團本部對下屬各公司的戰(zhàn)略進行規(guī)劃，制定發(fā)展目 標，各子公司仍然保留相對健全的各職能部門，為各自的項目進行運營和管理。就拿事業(yè)部 內(nèi)部機構設置來說，不能搞一刀切，每個事 業(yè)部都按照一種模式來設置機構，每個事業(yè)部應根據(jù)其本身的特點和需求來進 行機構設置。 本次集團事業(yè)部制改革項目實施基本是對集團管控模式的一個翻天覆地 的變化，對改革前的直線式管控方式進行了大的調(diào)整。 總之，問題的出現(xiàn)不可怕，只要我們找到造成問題的真正原因，就能找到 解決問題的辦法。置信集團進行事業(yè)部制改革項目實施正好處在 2020 年金融危機最嚴重的時期，同時， 2020年汶川大地震，使得整個房地產(chǎn)業(yè)受 到嚴重的打擊，房地產(chǎn)是置信集團重要的利潤來源，因此，整個集團的發(fā)展受 到了嚴重的影響 。改革前各公司的總經(jīng)理擁有 較多的內(nèi)部管理權限，對項目的推進能夠有效把控和調(diào)整。因此，在改革后，綜合板塊事業(yè)部 同樣是延續(xù)著之前的集團直線式管理模式，無非就是給這些子公司穿了一件事 業(yè)部的外衣而已。這就造成看似合理的四個事業(yè)部劃分，其實內(nèi)部部分子公司根本無法在 事業(yè)部內(nèi)進行整合，事業(yè)部內(nèi)部同樣是過去各公司各自為陣的單打獨斗，無法 實現(xiàn)人、財、物的整合和發(fā)揮規(guī)模效應。更有甚者由于機構重組，威脅到個人現(xiàn)有的地位和利益， 對改革從根本上進行抵觸，阻礙改革的順利推進。置信集團的事業(yè)部制改革項目實施完全是 在自身現(xiàn)有人力資源的基礎上進行的，沒有對外聘請專業(yè)的管理咨詢公司對公 司改革進行全面指導。置信集團自 1997年以來近十年時間 都是采取的集團直線式管理模式，可以說各公司、各層級管理人員都已習慣了 這種管理方式和操作流程。 首先，在運行機制上，需要整合事業(yè)部內(nèi)部各種資源，力爭形成規(guī)模競爭力， 這就要求必須建立新的運行機制和管理方式，以便適應市場的競爭變化；其次， 由于事業(yè)部管理的獨立性和領導團隊風格和方式的差異，使得事業(yè)部自身的企業(yè)文化逐步形成，這種企業(yè)文化勢必會和集團的整體企業(yè)文化有所差異，如果 對這樣的差異不進行規(guī)正，將會發(fā)展成為事業(yè)部文化與集團文化的分歧，嚴重 的情況會發(fā)生集團對事業(yè)部的失控，最終導致集團的分裂。改革實施前， 各分子公司獨立經(jīng)營，直接對集團負責，相互之間少有經(jīng)濟往來，由于各公司 經(jīng)營項目、產(chǎn)品、行業(yè)以及所處的成熟階段的不同，造成各自的經(jīng)營效益和利 潤差異較大，這樣不同公司人員的薪酬福利和項目獎金也懸殊較大。特別是在精典汽車、 國色天鄉(xiāng)樂園、物業(yè)管理等板塊由于實行了經(jīng)營目標的績效考核，使得管理人 員過分注重利益的得失，降低了管理和服務標準，客戶投訴急劇增加，集團品 牌受到嚴重的損害。同時，由于事業(yè)部下屬子公司分處不同的地區(qū)，在 進行各項事務審批時就必須往返于事業(yè)部與公司之間，有時甚至由于相關領導 外出，而不得不多次往返，這無形增加了審批的交通成本和時間成本，導致效 率的降低。由于事 業(yè)部本部將各子公司的技術、預決算、人事管理、工程管理、有的甚至是財務 管理都進行了集中，由事業(yè)部統(tǒng)一對下屬公司的項目建設進行指導性管理，這 就變相的降低了子公司總經(jīng)理的管理和決策權限，使得項目公司在做任何事之 前都要協(xié)調(diào)技術中心出設計方案、協(xié)調(diào)工程中心安排工程計劃和人 員、協(xié)調(diào)營 銷策劃中心制定推廣策略、協(xié)調(diào)財務中心進行資金調(diào)撥，同時，在子公司內(nèi)部 人員招聘、考核、晉升等方面也需要提交事業(yè)部本部人力資源中心進行統(tǒng)一執(zhí) 行。 l、組織機構的合并重組，造成部分崗位人員出現(xiàn)富余，骨干員工流失。 第四、提升了集團的競爭力。 第三、因為各事業(yè)部相對獨立，自負盈虧，集團總部可以根據(jù)各事業(yè)部的 實際情況，制定和有效考核各項經(jīng)營管理目標。 首先，通過改革，各事業(yè)部根據(jù)自身項目發(fā)展需要，整合內(nèi)部價值資源， 多方面開發(fā)融資渠道，減輕了集團的資金壓力。 事業(yè)部內(nèi)部進行薪酬激勵機制的平衡，保證員工收入穩(wěn)定增長，降低 流動率。采用專用設備，并能使 個人的技術和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提 高 勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。 此種模式的優(yōu)點： 各事業(yè)部都有各自的產(chǎn)品和市場，能統(tǒng)一制定發(fā)展目標和方向，同時 對市場的變化、政策的調(diào)整也能 及時作出反應，提高了各子公司的適應能力。 (見圖 3— 2) 如圖 3— 2所示，集團總部只保留總經(jīng)辦、財務中心和審計中心， 其他各項 職能下放和授權事業(yè)部。由于集團總部將資源向利潤高的子公司、項目進行傾斜， 造成各公司資源擁有的不均衡。由于每個子公司經(jīng)營建設的項目不同， 所在的領域不一樣，發(fā)展的階段也不同，這就使得，有的公司利潤豐厚，員工 福利待遇好，獎金分配多；有的公司則處于發(fā)展投入階段，利潤微薄，員工獎 金少，福利待遇不平等。由于涉及的領域越來越多，子公司的數(shù)量日益 增加，每個子公司的情況又相差較大，面對的市場又是不斷變化的，因此，這 種直線式的管理使得集團總部高層的決策難度越來越大，經(jīng)常會出現(xiàn)決策滯 后、決策與實際不符、隨意性大等情況，給子公司的運作帶來損失。便于集團總部及時了解和把控各子公司的經(jīng)營活 動，決策指令能及時準確下達到子公司總經(jīng)理，避免理解偏差。即是在需要其他公司協(xié)同時，也是直接 向集團總部提