【正文】 考核期末總部決策層進(jìn)行評審集團(tuán)總經(jīng)理定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務(wù)責(zé)任方式全體員工及管理團(tuán)隊收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整個人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤個人職位的變化(2) 事業(yè)部總經(jīng)理的基本職責(zé) 事業(yè)部總經(jīng)理在所轄范圍內(nèi)對集團(tuán)總部承擔(dān)以下主要職責(zé)：1) 落實集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項目，并通過本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動實施，保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2) 保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值增值指標(biāo)。3) 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷售額不斷增長，市場占有率不斷提高。4) 不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤指標(biāo)、其他效益指標(biāo)和各項經(jīng)營指標(biāo)。5) 不斷培養(yǎng)經(jīng)營管理人才，為集團(tuán)總部積蓄和提供人才資源。6) 服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)董事會的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng)營者依法經(jīng)營。(3) 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以下內(nèi)容授予：1) 市場營銷權(quán)l(xiāng) 有權(quán)以“集團(tuán)公司”名義參加國內(nèi)外重大項目和工程的競投標(biāo)；l 有權(quán)在所轄經(jīng)營范圍內(nèi)開展銷售活動；l 有權(quán)協(xié)調(diào)本事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和營銷渠道建設(shè)。2) 資金支配權(quán) 有權(quán)按規(guī)定的比例以所轄范圍內(nèi)的存量盤活、投資回報、資產(chǎn)租賃、股權(quán)紅利等收益建立發(fā)展基金，并按集團(tuán)董事會審核批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行自主支配。3) 總體規(guī)劃權(quán) 有權(quán)按集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部署，相應(yīng)制定本事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，并組織實施。4) 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)l(xiāng) 有權(quán)按市場趨勢、自身需要和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整；l 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后實施。5) 營運(yùn)監(jiān)督權(quán)l(xiāng) 有權(quán)將集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實到子公司，并對其執(zhí)行情況定期進(jìn)行監(jiān)督檢查；l 發(fā)現(xiàn)問題，有權(quán)采取措施并責(zé)成子公司全面完成各項生產(chǎn)管理指標(biāo)；l 有權(quán)在集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，對所轄企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計和財務(wù)監(jiān)督。6) 高管提名權(quán) 有權(quán)對子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調(diào)整、獎懲的意見，并報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。7) 行政協(xié)調(diào)權(quán) 有權(quán)協(xié)調(diào)集團(tuán)本部職能部門對本事業(yè)部進(jìn)行的調(diào)研、可行性論證和內(nèi)部咨詢服務(wù)等工作。8) 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)有權(quán)設(shè)計本事業(yè)部本部的機(jī)構(gòu)、確定機(jī)構(gòu)人員、制定管理制度、決定內(nèi)部分配。參股公司管理對于參股公司，xx集團(tuán)總部無法實現(xiàn)對其的完全控制，只能會同其他股東參與管控，因此xx集團(tuán)的主要管控方式是：職責(zé)具體方式參與決策(1) 通過參股合同規(guī)定協(xié)議權(quán)限，以突破股份比例對管控權(quán)限的限制(2) 派出董事對參股公司形式股東權(quán)力，履行股東職責(zé)，參與董事會決策，執(zhí)行集團(tuán)總部的決策意志投資預(yù)算(1) 通過董事會參與參股公司年度經(jīng)營計劃的編制和考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營活動(2) 建立企業(yè)內(nèi)部重大信息披露制度和報審報告制度業(yè)績評價(1) 對參股公司經(jīng)營活動進(jìn)行分析，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估(2) 建立參股公司財務(wù)預(yù)警機(jī)制和退出機(jī)制，防范投資風(fēng)險人員考核對外派到參股公司的產(chǎn)權(quán)代表和管理人員進(jìn)行管理和考核協(xié)調(diào)服務(wù)為參股公司提供服務(wù)，協(xié)調(diào)參股公司與集團(tuán)其他企業(yè)之間的關(guān)系一、二、三、四、五、 xx集團(tuán)控制體系框架1. 集團(tuán)管控體系模式選擇 xx集團(tuán)宜采取“戰(zhàn)略控制性”為主，“財務(wù)控制性”為輔的管控體系。基本功能見下表：項目戰(zhàn)略控制財務(wù)控制特點扶持，其目的是幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力。效益監(jiān)控，其目的是減少虧損，提高資產(chǎn)價值管理重點1. 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施2. 協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系3. 提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力1. 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流2. 必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升3. 盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗管理方法戰(zhàn)略1. 質(zhì)詢公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與公司共同制訂戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)2. 按技術(shù)及運(yùn)作可行性的優(yōu)先度合理分配資源集團(tuán)總部根據(jù)市場的變化，及時做出對業(yè)務(wù)的收購、追加投資或撤資乃至出售決定投資1. 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性2. 審批和監(jiān)督重大投資項目的實施總部的投資從短期來衡量資本花費(fèi)，有嚴(yán)格的預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)。只有明確達(dá)到這些要求的情況下才做出投資決策。決策1. 在戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下，質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性2. 批準(zhǔn)公司的重大決定1. 總部一般不干涉企業(yè)的決策，只有在非常情況下才介入2. 下屬企業(yè)擁有獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，有關(guān)日常經(jīng)營管理的決策大部分移交給下屬企業(yè)的經(jīng)理層處理。業(yè)績監(jiān)控按季集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)運(yùn)作和方案指標(biāo)1. 集團(tuán)總部以利潤作為考核業(yè)績的唯一指標(biāo)，按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)，達(dá)不到預(yù)定業(yè)績的事業(yè)部或子、參股公司將被出售或減資2. 對事業(yè)部、子（參股）公司高級管理層的績效考評也以所屬業(yè)務(wù)單位的利潤指標(biāo)為準(zhǔn)人事管理制訂和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘，高層人員的選用或裁減等 總部負(fù)責(zé)招聘或解雇事業(yè)部、子公司最高管理層人員和財務(wù)人員 安排參股公司出任董事。融資1. 啟動改革融資計劃2. 監(jiān)控融資過程并提供融資幫助3. 考察融資及其運(yùn)用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在集團(tuán)發(fā)展中的核心作用協(xié)調(diào)1. 制訂正規(guī)的機(jī)制（如實行內(nèi)部結(jié)算價格等）來協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元2. 充分發(fā)揮集團(tuán)領(lǐng)高層的個人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持。總部不注重對下屬業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)和規(guī)劃。如出現(xiàn)這方面的問題，將由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商，總部可以提供必要的法律支持資源共享對主要的工作建立一致性的策略總部的要求是會計上的基本統(tǒng)一性。即在對外公布年報等財務(wù)報表時要保持集團(tuán)形式上的統(tǒng)一性共享服務(wù)只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、教育培訓(xùn)等總部均不提供共享服務(wù) 根據(jù)上述功能，xx集團(tuán)的管控體系可以歸納成“331管控模型”：1) 三決策（戰(zhàn)略方向決策、投融資決策、高管任免決策）2) 三管理（計劃/預(yù)算管理、業(yè)績管理、產(chǎn)權(quán)管理）3) 一協(xié)調(diào)（內(nèi)外重大關(guān)系協(xié)調(diào)）。2. 集團(tuán)監(jiān)控機(jī)制框架集團(tuán)總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計劃管理。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“鳥籠”理論。在分權(quán)的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效監(jiān)控：對“事”的有效監(jiān)控是通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。對“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。對“財”的有效監(jiān)控是通過資金集中管理，健全財務(wù)制度，強(qiáng)化財務(wù)審計等方式，確保資金的安全。 具體的監(jiān)控體系包括：(1) 戰(zhàn)略管控企業(yè)戰(zhàn)略管理體系包括三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制，集團(tuán)的戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制展開：1) 戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括：l 集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃；l 事業(yè)部戰(zhàn)略計劃；l 子公司年度經(jīng)營計劃。2) 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括三個要素：l 戰(zhàn)略監(jiān)控，是對戰(zhàn)略指標(biāo)變化的監(jiān)查。l 戰(zhàn)略掃描，是每年對集團(tuán)內(nèi)外部因素變化的觀察。l 戰(zhàn)略實施檢查，是對戰(zhàn)略實施工作和進(jìn)度的檢查和考核。(2) 產(chǎn)權(quán)監(jiān)控 主要是對參股公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，包括：1) 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)l 維護(hù)集團(tuán)的合法權(quán)益，保證投入的資產(chǎn)保值增值；l 及時向集團(tuán)總部報告所在參股公司的資金投向、經(jīng)營效益、利潤分配等情況；l 監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營活動，對其經(jīng)營績效進(jìn)行評價，向集團(tuán)總部提出對經(jīng)理層的獎懲及任免建議；l 在參股公司中落實集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)，集團(tuán)總部對其進(jìn)行以下考核：l 執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章制度；l 執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，落實年度目標(biāo)的情況；l 所在公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，以及存在的困難、問題和措施建議等；l 集團(tuán)所投資資產(chǎn)保值增值情況；l 對所在企業(yè)經(jīng)理層的評價情況；l 集團(tuán)總部要求的其他事項。2) 派出董事（或其他高管）報告制度 在參股公司發(fā)生以下情況時，向集團(tuán)總部提出書面報告：l 企業(yè)董事、監(jiān)事和副總經(jīng)理（含財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人