【正文】 xx集團(tuán)事業(yè)部制方案設(shè)計(jì)一、 事業(yè)部制度要求 事業(yè)部制度事業(yè)部是在集團(tuán)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。因此事業(yè)部制是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，又可稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。(1) 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)1) 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。而集團(tuán)總部和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。2) 事業(yè)部一般不具有獨(dú)立法人資格，因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營，不受總部控制的弊端。在事業(yè)部制下，“統(tǒng)一政策”要求各事業(yè)部的活動必須服從公司總部的整體戰(zhàn)略，在總部的統(tǒng)一方針指導(dǎo)下展開，不得脫離軌道。公司總部一般從資金、利潤、人事等方面實(shí)行集權(quán)管理，以確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，“分散經(jīng)營”不僅使各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，而且責(zé)任明確，這樣，各事業(yè)部都能根據(jù)公司總部的要求，獨(dú)立自主地規(guī)劃其發(fā)展，自覺地約束自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，出色地進(jìn)行工作。3) 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算。這就是說，實(shí)行事業(yè)部制，則意味著把市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。(2) 事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1) 每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2) 有利于集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高集團(tuán)的整體效益。3) 事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)於一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利於培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4) 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易於評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5) 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6) 各事業(yè)部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7) 各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。(3) 事業(yè)部的缺點(diǎn)是：1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。2) 各事業(yè)部作為利潤中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化形成短期行為。事業(yè)部的本質(zhì)特征是獨(dú)立核算的利 潤中心，其發(fā)展不依賴其他業(yè)務(wù)，具有相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程。這種運(yùn)行特征很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過度關(guān)心本部利益而忽視全局利益，往往為實(shí)現(xiàn)自身利潤最大化而形成短期行為。3) 推行事業(yè)部制必須解決的難題之一是如何妥善協(xié)調(diào)不同部門間的關(guān)系，因此對集團(tuán)總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。 事業(yè)部制的適用范圍和基本條件(1) 適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)與職能式結(jié)構(gòu)不同之處在于事業(yè)部組織將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為中心重新組合，每個事業(yè)部都有獨(dú)立的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等職能，在事業(yè)部內(nèi)部，跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了。而且因?yàn)槊總€單元變得更小，因此事業(yè)部式結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)環(huán)境的變化。當(dāng)環(huán)境不穩(wěn)定，技術(shù)又非內(nèi)行，需要部門間相互依存及協(xié)調(diào)，企業(yè)需要或追求外部有效性和適應(yīng)性時，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是合適的。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后, 確實(shí)提高了績效。大量的實(shí)證研究表明, 多元化與事業(yè)部制存在著客觀的規(guī)律性。事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)確實(shí)有其自身的優(yōu)勢, 尤其是在企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張后，因此盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。(2) 基本條件采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一般應(yīng)具備以下三個前提條件：1) 不能有軟弱的“中央”，凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由集團(tuán)總部作出決定。2) 企業(yè)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。3) 有完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，只有算得上是一個完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個“事業(yè)部”。 事業(yè)部組織形式事業(yè)部有多種形式：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、職能事業(yè)部，以產(chǎn)品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。產(chǎn)品事業(yè)部主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。二、xx集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)xx集團(tuán)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 經(jīng)理層總經(jīng)理副總經(jīng)理行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部行政管理辦公室中龍公室xx光電加美公司南海中以孚進(jìn)出口公司南海鞋廠房地產(chǎn)公司冠球家具xx金屬平洲電子 子公司 參股公司 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)xx集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的是母子公司結(jié)構(gòu)的管理模式，但集團(tuán)公司僅具備最基本的職能，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按功能分工，設(shè)有2個職能部門實(shí)施管理；子公司經(jīng)營相對獨(dú)立，有損益制作，具有價值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運(yùn)作，而集團(tuán)母、子公司管理模式及總部組織結(jié)構(gòu)不太規(guī)范。隨著xx集團(tuán)的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，它已變得不太適應(yīng)xx集團(tuán)的要求，具體表現(xiàn)在：(1) 集團(tuán)總經(jīng)理管理跨度過大。(2) 戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但還沒有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實(shí)施方案；戰(zhàn)略運(yùn)營平臺不健全，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。(3) 集團(tuán)缺乏清晰的母子公司的功能定位。(4) 集團(tuán)總部管理職能不全面；總部組織設(shè)置及內(nèi)部管理相對薄弱：現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展；(5) 集團(tuán)管控機(jī)制有待加強(qiáng)。目前xx集團(tuán)實(shí)行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，下屬10個企業(yè)涉及9個行業(yè)（按四位數(shù)行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分），因此比較適宜應(yīng)用事業(yè)部制。在xx集團(tuán)實(shí)施建立事業(yè)部制，還有以下幾個明顯的好處：(1) 解決LED產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。(2) 減少總經(jīng)理的管理跨度，解放集團(tuán)高層管理者，使其有更多的精力思考戰(zhàn)略問題。(3) 合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機(jī)構(gòu)的機(jī)會。(4) 組織專業(yè)化生產(chǎn)。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。本設(shè)計(jì)提出的xx集團(tuán)事業(yè)部制的管理結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）與法律結(jié)構(gòu)（法人結(jié)構(gòu)）并不完全一致，事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制權(quán)，兩者是可以分離的。但對于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認(rèn)可，有必要時要通過協(xié)議確定。二、 xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。為了確保事業(yè)部可以像一個獨(dú)立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)；與此同時，集團(tuán)總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離集團(tuán)整體的發(fā)展軌道。因此，xx集團(tuán)事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個產(chǎn)品事業(yè)部：電子元件事業(yè)部、照明器具事業(yè)部和綜合事業(yè)部。集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團(tuán)公司授權(quán)各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算。事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括3大核心——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)、控制體系設(shè)計(jì)。1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)