【正文】 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 1 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 2 2 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 目 錄 第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（ P3） 第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（ P15） 第三部分 事業(yè)部管理體制（ P48） 第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（ P59） 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（ P63） 第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（ P76） 3 3 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部 改造方案概要 一、事業(yè)部定義 二、相關(guān)背景 三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo) 四、事業(yè)部改造的基本原則 五、事業(yè)部改造的核心問題 六、事業(yè)部框架 4 4 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 一、事業(yè)部定義 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔(dān)利潤和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)市場作出反應(yīng)。 事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。 事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時(shí)，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。 5 5 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。 事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。 6 6 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 二、相關(guān)背景 盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕 大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為 基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事 業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了 制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了 商流、物流等平臺(tái)型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。 國外企業(yè)如 IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形 成了公眾和國防兩大事業(yè)部。惠普公司 1999年推動(dòng)了以 顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn) 品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的 模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客 戶的種類和需求進(jìn)行劃分。 7 7 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo) 打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。 實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動(dòng)的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。 改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。 培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。 通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動(dòng)企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。 8 8 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 四、事業(yè)部改造的基本原則 事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、 利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本 原則，以保證組織變革的成功。 以提高效率、激發(fā)活力為主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。 組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。 組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識(shí)到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。 9 9 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對(duì)業(yè)績產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結(jié)合起來。 組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。 10 10 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 五、本次事業(yè)部改造的核心問題 事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有 3個(gè)。 以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。 總部和事業(yè)部之間的體制安排 ,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。 11 11 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是： 樂百氏戰(zhàn)略、文化 組織結(jié)構(gòu) 流 程 責(zé) 任 權(quán) 限 樂百氏面臨的問題 本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn) 12 12 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 六、事業(yè)部框架 下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架： 13 13 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并。 目前兩個(gè)新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競爭力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇－－最優(yōu)方案其實(shí)不存在。 14 14 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化 一、產(chǎn)研一體化的意義 二、事業(yè)部與采購平臺(tái) 三、三級(jí)研發(fā)體系 四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng) 15 15 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 一、產(chǎn)研一體化的意義 本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有： 落實(shí)了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。 理順了同一品類的內(nèi)部產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)行效率和反應(yīng)速度。 為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺(tái)。 16 16 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 二、事業(yè)部與采購平臺(tái) 現(xiàn)有采購平臺(tái)的特點(diǎn)。 樂百氏現(xiàn)有的采購職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢，體現(xiàn)了資源共享的特點(diǎn)。 – 采購部門對(duì)成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。 – 大件的采購規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在 5%左右。 – 有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 不少跨國公司的事業(yè)部改造中，采購供應(yīng)均作為一個(gè)整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。 17 17 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 事業(yè)部與采購平臺(tái)的關(guān)系 。 （ 1） 占采購總量比例較大的大宗物品 （ 塑料 、 奶粉 、 紙箱 、 砂糖等 ） 由統(tǒng)一的采購平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作 ， 事業(yè)部與平臺(tái)是一種內(nèi)部市場關(guān)系 。 （ 2） 物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定 ， 采購平臺(tái)擁有建議權(quán)；價(jià)格由平臺(tái)談判 ， 事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán) 。 事業(yè)部若能提出比采購平臺(tái)更低的價(jià)格 ， 則采購部門聽從事業(yè)部意見 ， 但負(fù)責(zé)提供操作服務(wù) 。 （ 3） 其余品種眾多 ， 金額相對(duì)較小的原輔料 、 促銷品等品可以由事業(yè)部采購 ， 同時(shí)可以委托平臺(tái)進(jìn)行操作 。 （ 4） 對(duì)采購平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量和工作狀況 ， 事業(yè)部可以進(jìn)行評(píng)估 ， 提出改進(jìn)意見 。 總部依據(jù)事業(yè)部的評(píng)估意見對(duì)采購平臺(tái)進(jìn)行考核 。 18 18 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 采購平臺(tái)的性質(zhì) 采購平臺(tái)是集團(tuán)直屬的服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于成本中心。 其運(yùn)作費(fèi)用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅?。采? 平臺(tái)采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價(jià)。也就是說， 采購平臺(tái)不得有利潤追求。 19 19 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 三、三級(jí)研發(fā)體系 成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系： 20 20 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 華南理工大學(xué)研究所 華南理工大學(xué)研究 所在總部戰(zhàn)略部 門的指導(dǎo)下 ， 采用市場化運(yùn)作 ， 與樂百氏 以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開 發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系 。 對(duì)于開發(fā)成 果 ， 樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán) ， 對(duì)研 發(fā)計(jì)劃的安排有一定的決定權(quán) ， 這種決定 權(quán)類似于 “ 定購 ” 。 21 21 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案 總部新事業(yè)孵化中心 總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場發(fā)展趨勢，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目， 對(duì)已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時(shí)可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場關(guān)系。 22 22 樂