【正文】 業(yè)部。按此原則和依上述行業(yè)劃分，昭信集團(tuán)公司執(zhí)行委員會(huì)/總經(jīng)理事業(yè)部/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)職能層l 資金融通和運(yùn)用l 事業(yè)部往來(lái)結(jié)算l 資本運(yùn)作l 不良資產(chǎn)處置l 財(cái)務(wù)性投資綜合事業(yè)部照明器具事業(yè)部l 燈飾l LEDl 電光源電子元件事業(yè)部l 電子元器件集團(tuán)公司結(jié)算中心投資戰(zhàn)略事業(yè)單元行政管理辦公室l 金屬制品l 房地產(chǎn)l 其他規(guī)劃協(xié)調(diào)部財(cái)務(wù)部審計(jì)室事業(yè)部 信集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)圖方案概述：集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會(huì)”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部總經(jīng)理。對(duì)事業(yè)部的考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)時(shí)，需把握以下3點(diǎn)：（1）將總部指定或授權(quán)的部門作為對(duì)事業(yè)部考核的責(zé)任部門；（2）考核頻度可采用月度監(jiān)測(cè)、季度考核、年度綜合考核的方式；（3）對(duì)事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標(biāo)。對(duì)事業(yè)部業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)必須建立在考核評(píng)價(jià)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的永續(xù)動(dòng)力。對(duì)于財(cái)務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對(duì)應(yīng)的職責(zé)權(quán)限決定。權(quán)限劃分設(shè)計(jì)是指對(duì)集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計(jì)，界定具體的管理內(nèi)容、總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍。設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營(yíng)管理，集團(tuán)公司授權(quán)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算。為了確保事業(yè)部可以像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)一樣保持靈活性和專業(yè)化，必須給予其足夠的組織職權(quán)；與此同時(shí)，集團(tuán)總部又必須保留若干戰(zhàn)略性管理權(quán)，以保持對(duì)事業(yè)部有足夠的控制力，使之不至脫離集團(tuán)整體的發(fā)展軌道。但對(duì)于下屬公司存在合資合作伙伴的情況下，事業(yè)部制管理模式可能需征得合作方的認(rèn)可，有必要時(shí)要通過(guò)協(xié)議確定。同類產(chǎn)品集中管理，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，并可集中使用各種資源。在建立事業(yè)部的過(guò)程中，要把一些子公司歸入一個(gè)事業(yè)部，提供了精簡(jiǎn)子公司職能機(jī)構(gòu)的機(jī)會(huì)。減少總經(jīng)理的管理跨度，解放集團(tuán)高層管理者，使其有更多的精力思考戰(zhàn)略問(wèn)題。在昭信集團(tuán)實(shí)施建立事業(yè)部制，還有以下幾個(gè)明顯的好處：LED存在產(chǎn)銷脫節(jié)的問(wèn)題?？偛拷M織設(shè)置及內(nèi)部管理相對(duì)薄弱：現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能很好的支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展；集團(tuán)管控機(jī)制有待加強(qiáng)。不少集團(tuán)公司組建后，由于各自的戰(zhàn)略定位不清晰， 母公司去做子公司的工作，而子公司卻代替了母公司應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，例如，母公司直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售、子公司進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)等，結(jié)果，集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力不僅沒(méi)有得以互補(bǔ)和加強(qiáng)， 反而大大削弱了下屬各子公司的競(jìng)爭(zhēng)力, 整個(gè)集團(tuán)不僅沒(méi)有發(fā)展的主線，而且沒(méi)有有效機(jī)制將下屬企業(yè)群連接成一個(gè)有機(jī)整體，形成合力，使得集團(tuán)組建的目的沒(méi)能得以實(shí)現(xiàn),不少集團(tuán)成了有其名無(wú)其實(shí)的無(wú)意義的聯(lián)合體。還沒(méi)形成合理的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，但還沒(méi)有形成與之配套的科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略分解和實(shí)施方案；戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)平臺(tái)不健全，未能充分發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。隨著昭信集團(tuán)的規(guī)模和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，它已變得不太適應(yīng)昭信集團(tuán)的要求，具體表現(xiàn)在：集團(tuán)總經(jīng)理管理跨度過(guò)大。目前昭信企業(yè)集團(tuán)正規(guī)劃建設(shè)半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)園。昭信成功從傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型到高技術(shù)領(lǐng)域。結(jié)合該廠當(dāng)時(shí)以電子廠和金屬行業(yè)為主導(dǎo)的前提,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)首先把平洲電子廠OEM業(yè)務(wù)部分,低附加值、需要?jiǎng)趧?dòng)力較多的部分向廣西轉(zhuǎn)移,南海廠區(qū)主要作研發(fā)、高端產(chǎn)品。房地產(chǎn)定位向二三線城市的細(xì)分市場(chǎng)中尋求發(fā)展，并有計(jì)劃地實(shí)施逐步引退、退出不創(chuàng)造價(jià)值的定單，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目和缺少競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，規(guī)避制造過(guò)程的成本風(fēng)險(xiǎn)，確保資產(chǎn)的保值增值。第一，做大做強(qiáng)電子產(chǎn)業(yè)，通過(guò)發(fā)展自營(yíng)產(chǎn)品、提升加工業(yè)務(wù)和向西部發(fā)展來(lái)擴(kuò)充平洲電子，并通過(guò)二三年的時(shí)間，將平洲電子培養(yǎng)為一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的電子集團(tuán)；第二，整合華麗金屬和昭信金屬，提高其行業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?！迸c過(guò)往相比，國(guó)家形勢(shì)已發(fā)生根本的變化，外貿(mào)改革、外匯改革、兩稅合并的改革、宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，影響著未來(lái)集團(tuán)的發(fā)展方向。“其實(shí)鞋廠、玩具廠、燈飾等在退出的時(shí)候還是盈利的,但是我們不能等到它真的虧錢才退出,那時(shí)候就已經(jīng)晚了。2001年被國(guó)家農(nóng)業(yè)部、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部授予“全國(guó)出口創(chuàng)匯先進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”稱號(hào)；2003年被國(guó)家商務(wù)部、中國(guó)對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)協(xié)會(huì)授予“中國(guó)外貿(mào)企業(yè)信用體系指定示范單位”稱號(hào)；2003年躋身于廣東省民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)?，F(xiàn)有16家投資控股子公司，標(biāo)準(zhǔn)廠房20多萬(wàn)平方米，資產(chǎn)總值逾7億元。公司地處珠江三角洲腹地佛山市南海區(qū)平洲，毗鄰港澳，緊連廣州、佛山兩大城市，區(qū)內(nèi)有直通香港的客運(yùn)港和集裝箱碼頭以及廣佛高速公路、京珠高速公路、鐵路等交通網(wǎng)絡(luò)，為昭信騰飛創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢(shì)。在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由集團(tuán)總部委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品事業(yè)部，做到資源共享。[13]事業(yè)部有多種形式：產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、職能事業(yè)部，以產(chǎn)品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。（2）企業(yè)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)種類繁多，企業(yè)規(guī)模較大，事業(yè)部規(guī)模不宜過(guò)大或過(guò)小。事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)確實(shí)有其自身的優(yōu)勢(shì), 尤其是在企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張后，因此盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來(lái)說(shuō)利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。從眾多的企業(yè)向事業(yè)部制變革的現(xiàn)象來(lái)看, 今后事業(yè)部制還有可能繼續(xù)成為組織變革的主流，因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在實(shí)施事業(yè)部制后, 確實(shí)提高了績(jī)效。而且因?yàn)槊總€(gè)單元變得更小，因此事業(yè)部式結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)環(huán)境的變化。[12]適用范圍事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。這種運(yùn)行特征很容易導(dǎo)致事業(yè)部主管過(guò)度關(guān)心本部利益而忽視全局利益，往往為實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化而形成短期行為。各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心容易產(chǎn)生本位主義而忽視商業(yè)銀行的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而為實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化形成短期行為。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比集團(tuán)或所屬大企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。公司總部一般從資金、利潤(rùn)、人事等方面實(shí)行集權(quán)管理，以確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此事業(yè)部制有利于公司總部實(shí)施目標(biāo)管理和各事業(yè)部的自我控制與約束，避免子公司完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，不受總部控制的弊端。而集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品都能形成各自市場(chǎng)的大企業(yè)，按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管。事業(yè)部既是受公司近身的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分權(quán)管理。它是在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)形式多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)制的組織模式。目的是總結(jié)本文所研究的內(nèi)容以及指出以后再寫作即深入研究的方向。對(duì)昭信集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，從職權(quán)劃分、功能定位和監(jiān)控體系及監(jiān)控機(jī)制度等方面進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)。簡(jiǎn)單地闡述了事業(yè)部制的涵義和主要特點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，還有事業(yè)部制的適用范圍和基本條件以及事業(yè)部制的組織形式第三章是昭信集團(tuán)有限公司的簡(jiǎn)介和該公司的組織結(jié)構(gòu)，以及針對(duì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)在提出改造的基本設(shè)計(jì)思路。介紹國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)事業(yè)部制的研究動(dòng)態(tài)。說(shuō)明本文的研究意義、目的。運(yùn)用動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論對(duì)昭信集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，從職權(quán)劃分、功能定位和監(jiān)控體系及監(jiān)控機(jī)制度等方面進(jìn)行分析與設(shè)計(jì)。系統(tǒng)分析法在整體研究中，采取了系統(tǒng)分析的方法，即按照為什么、是什么和怎么做這三個(gè)方面層層展開(kāi)，環(huán)環(huán)相扣[6]。而人類學(xué)則成為了研究組織文化的概念和思考方式的源泉。后來(lái)，從社會(huì)學(xué)和政治學(xué)中借用概念建立了權(quán)變理論和資源依賴?yán)碚摗Ｕ峭ㄟ^(guò)這些努力，我國(guó)的組織研究能夠一直跟上西方組織理論的發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上推動(dòng)了我國(guó)組織理論和實(shí)踐的進(jìn)一步發(fā)展。大量的國(guó)外組織設(shè)計(jì)與變革方面的著作也紛紛被國(guó)內(nèi)學(xué)者翻譯成中文。比如,王風(fēng)彬針對(duì)職能維和流程維這兩個(gè)組織結(jié)構(gòu)的維度，接連發(fā)表了介紹結(jié)構(gòu)變革(職能維)和過(guò)程變革(流程維)的兩篇文章，是最早引進(jìn)西方組織變革理論的我國(guó)學(xué)者之一。20世紀(jì)90年代初，我國(guó)學(xué)者開(kāi)始重視追蹤組織理論的國(guó)際前沿課題，比如流程組織、柔性組織、網(wǎng)絡(luò)組織和組織變革等問(wèn)題。我國(guó)學(xué)者其實(shí)很早就開(kāi)始關(guān)注組織設(shè)計(jì)研究，但是從整體上將其視為一個(gè)學(xué)科并加以重視卻是最近幾年的事情，所以在研究成果的數(shù)量和質(zhì)量上還不能和其他學(xué)科相媲美。第三，在組織系統(tǒng)理論方面，開(kāi)放的自然系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論成為主導(dǎo)，取代了封閉系統(tǒng)理論。組織結(jié)構(gòu)的要素包括控制幅度、集權(quán)化與分權(quán)化、正規(guī)化和部門化。Galbraith 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