某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革-文庫(kù)吧資料
2025-02-24 12:59本頁(yè)面
【正文】 8人 6人 總務(wù)、保安等屬于 托管的共享資源 ；電腦室劃歸信息資源部 財(cái)金 資源部 15人：生產(chǎn)成本核算 業(yè)務(wù)費(fèi)用 2，稅務(wù) 4人 10人，包括稅務(wù) 4人 成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部 信息 資源部 無(wú) 6人 由原人事行政部、市場(chǎng)部調(diào)整組成， 總裁 辦公室 秘書 1人 6人 由原總經(jīng)辦充實(shí)而來(lái)，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊(duì) 審計(jì)室 5人，包括追帳 法律 1 2人 法律咨詢 1人歸總裁辦 市場(chǎng)部 5人 原市場(chǎng)部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé) 小 計(jì) 41人（其中海外部 9人） 34人 注：后勤系統(tǒng) 61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部 職能部門新架構(gòu)編制 單一產(chǎn)品 /市場(chǎng) 多產(chǎn)品 /市場(chǎng) 異型產(chǎn)品 / 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 異型 大板 拼花 標(biāo)準(zhǔn)板 （國(guó)外市場(chǎng)） （三）推行事業(yè)部制 環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團(tuán)化公司 ?客戶與產(chǎn)品生產(chǎn) ——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的客戶渠道也有交叉。 任何企業(yè)都要占用、 且僅占用三大資源。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 腳大鞋小 營(yíng)銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過(guò)于分散 ， 長(zhǎng)短期目標(biāo)不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩。 支持乏力 問(wèn)題概述 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道； ?被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類資源。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的環(huán)境下，當(dāng)年銷售收入增長(zhǎng) 36%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)220%，行業(yè)排名大幅度上升。 企業(yè)概況 主要問(wèn)題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營(yíng)班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。 集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過(guò) 20萬(wàn)平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國(guó)設(shè)有分公司或工廠，并在國(guó)內(nèi)各大中城市設(shè)有營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣活動(dòng) 。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó) 40%的火藥來(lái)自杜邦，到 1918年，公司資產(chǎn)達(dá) 3億美元 杜邦公司的 “ 單人決策制 ” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 GM: 2023年銷售額 1953億美元，列世界 500強(qiáng)第 9位（ 2023年為第 2位） ? 美國(guó)通用汽車公司 80年前的發(fā)明 ? 斯隆先生的事業(yè)部組織模式 ? 整合別克、卡迪拉克、雪佛來(lái)、道奇等不同品牌 ? 跨國(guó)公司、集團(tuán)公司的主流組織模式 定位 管控原則 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，每個(gè)事業(yè)部都擁有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程 在縱向關(guān)系上，按照 “集中政策、分散經(jīng)營(yíng) ”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算，事業(yè)部間經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循等價(jià)交換原則，內(nèi)部結(jié)算 各事業(yè)部之間要相互競(jìng)爭(zhēng)，考核指標(biāo)不僅要贏利，而且要相互比較資源的綜合投入產(chǎn)出率；虧損單位或者被關(guān)閉，或者被其他事業(yè)部兼并 主要意義 劃小核算單位，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度 引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為戰(zhàn)略決策和資源整合提供有效依據(jù) 解決集權(quán)與分權(quán)矛盾，培養(yǎng)企業(yè)家 事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn) . 事業(yè)部自定 總部審批或協(xié)調(diào) 人力資源 基層干部及普通員工人事管理 中高層干部人事管理；年度計(jì)劃外的用人指標(biāo)；年終考核獎(jiǎng)懲方案；人力資源管理基本制度 信息資源 市場(chǎng)反饋機(jī)制；信息收集整理渠道 品牌推廣； CIS；信息化投資建設(shè)；信息及無(wú)形資產(chǎn)管理基本制度 財(cái)金資源 年度計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算開(kāi)支；限額內(nèi)的費(fèi)用審批 全面預(yù)算管理預(yù)算外開(kāi)支；計(jì)劃外流動(dòng)資金補(bǔ)充；財(cái)務(wù)管理基本制度 生產(chǎn)運(yùn)作 生產(chǎn)方式；指揮調(diào)度；設(shè)備維護(hù) 設(shè)備大修；調(diào)用；重要設(shè)備更換、添置 物資采購(gòu) 采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)渠道、供應(yīng)商 一次性物料采購(gòu)超過(guò)限額；統(tǒng)一招標(biāo)；物料質(zhì)量評(píng)定制度 市場(chǎng)營(yíng)銷 外部產(chǎn)品定價(jià)；市場(chǎng)拓展 產(chǎn)品價(jià)格體系與政策；經(jīng)營(yíng)品種；硬性區(qū)域劃分；客戶資源爭(zhēng)奪；重點(diǎn)工程統(tǒng)籌 業(yè)務(wù)權(quán)限劃分 ?事業(yè)部 “ 放 ” 的是業(yè)務(wù)決策權(quán)，其財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人事相對(duì)獨(dú)立 ?集團(tuán)總部 “ 集 ” 的是決策控制權(quán)，通過(guò)資源配置、戰(zhàn)略管理和服務(wù)監(jiān)控來(lái)實(shí)現(xiàn) 事業(yè)部制
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