【正文】 財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。因此，美的最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。冰箱的銷售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。比如在銷售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部。 　　2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。 　　2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。 　　2001年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個(gè)分公司，年銷量達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。因此在總公司所在地的分支機(jī)構(gòu)，凡不涉及法人登記單獨(dú)繳納所得稅問(wèn)題的，一般都叫事業(yè)部。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國(guó)法律承認(rèn)，可辦理非法人的營(yíng)業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉(zhuǎn)稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納。而事業(yè)部無(wú)法人地位。具有良好的外部環(huán)境，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣，國(guó)內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長(zhǎng)勢(shì)頭時(shí)，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。 　　要保持控制事業(yè)部之間的適度競(jìng)爭(zhēng)、相互促進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)可能是公司遭受不必要的損失。 事業(yè)部制采用的條件 　　具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面具有充分的獨(dú)立性，以便能承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任。利潤(rùn)管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)定期向各事業(yè)部下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤(rùn)率的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，報(bào)總公司(母公司)批準(zhǔn)后即要全部負(fù)責(zé)，對(duì)自留利潤(rùn)，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴(kuò)大生產(chǎn)、添置設(shè)備、增加公益金和獎(jiǎng)勵(lì)下屬等，也可以存在總公司(母公司)資金管理中心，以獲取利息。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)分支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)。 　　(2)“集權(quán)管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各部門的負(fù)責(zé)人。 　　各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，都實(shí)行嚴(yán)格的成本費(fèi)用及利潤(rùn)核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)限。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 　　事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn)；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。 　　，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)沒(méi)有支配權(quán)，不能對(duì)外進(jìn)行融資和投資。 　　，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。 　　事業(yè)部的主要特點(diǎn)是: 　　、地區(qū)及目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部。 　　總體來(lái)說(shuō)，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。 　　部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 　?、儇?zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； 　?、诜艡?quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； 　?、塾欣诘貐^(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 　?、軐?duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 　?、菝恳粋€(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國(guó)公司。 區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化） 　　對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來(lái)說(shuō)，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。 　　產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是： 　　①有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮； 　?、诿恳粋€(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績(jī)； 　?、墼谕划a(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來(lái)得更有彈性； 　　④容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。 　　幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。 　　事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心。 14 參考文獻(xiàn) 什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？ 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）,簡(jiǎn)稱(Mform)，或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。 12 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析 o 案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造 o 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用[2] o 案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式[1] o 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索[3] 10 事業(yè)部制采用的條件 8 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 6 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)[1] 4 事業(yè)部制的應(yīng)用 2 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展 ”事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)出自 MBA智庫(kù)百科()事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Department system organizational structure） 目錄[隱藏]“這種矛盾肯定是存在的，”雷軍認(rèn)為，“如果不處理好矛盾，各事業(yè)部必然會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗。出于事業(yè)部總經(jīng)理的身份定位，在決策公司總體資源分配過(guò)程中，就有可能導(dǎo)致某種程度傾斜?！　〗鹕绞聵I(yè)部制雖然建立時(shí)間不長(zhǎng)，但在實(shí)際操作過(guò)程中，雷軍卻也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。因此金山從2000年底就開(kāi)始醞釀，2001年金山開(kāi)始辦干部培訓(xùn)班?！　‘?dāng)然事業(yè)部制改造也對(duì)金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求，首先面臨的問(wèn)題是金山是否在人才儲(chǔ)備上達(dá)到要求。此時(shí)金山在研發(fā)和營(yíng)銷上、區(qū)域溝通上、內(nèi)部資源等方面的矛盾開(kāi)始日益顯現(xiàn)，雷軍認(rèn)為，只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制管理體系，才能引領(lǐng)金山真正走向成功。雷軍深感分身乏術(shù)?！睋?jù)雷軍介紹，金山的早期發(fā)源地在珠海，1998年金山開(kāi)始在北京開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此逐漸形成兩地經(jīng)營(yíng)格局。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術(shù)”，才讓如今的金山得以在各個(gè)領(lǐng)域中“全面開(kāi)花”。金山為了保住WPS這塊陣地，當(dāng)時(shí)惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”———在微軟不做的領(lǐng)域里面開(kāi)拓新戰(zhàn)場(chǎng)?！薄　∑髽I(yè)多元化，在金山看來(lái)當(dāng)初之所以做出這樣的選擇完全是處于一種被迫的狀態(tài)，“其實(shí)如果一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)市場(chǎng)里面，做大一樣產(chǎn)品就夠了，根本不用多元化。　　“金山之所以要建立事業(yè)部制，可以說(shuō)完全是個(gè)歷史遺留問(wèn)題。去年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設(shè)立了WPS(金山WPS事業(yè)部)、DB(金山毒霸事業(yè)部)、CB(金山詞霸事業(yè))、XSJ(金山西山居游戲事業(yè)部)四個(gè)事業(yè)部。”美的的一位負(fù)責(zé)人說(shuō)：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過(guò)程中權(quán)衡其中的利弊，至少在當(dāng)前階段美的認(rèn)為實(shí)行事業(yè)部制管理利大于弊。這是否會(huì)重蹈松下當(dāng)年旗下200個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立、相互浸透、相互競(jìng)爭(zhēng)、造成嚴(yán)重內(nèi)耗不良結(jié)果。內(nèi)部人事危機(jī)也開(kāi)始風(fēng)言四起，比如家庭事業(yè)部一拆為四，股份公司本部就要有1／3人員分流，因此相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度。事業(yè)部制把美的拖入一個(gè)自生自滅的涅槃過(guò)程中。而去年10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中分離出來(lái)，據(jù)美的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露：隨著近年來(lái)高檔社區(qū)、寫字樓對(duì)新興中央空調(diào)需求的加大，新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當(dāng)中?！薄　楸阌诶斫?，公司的一位負(fù)責(zé)人給記者做出如下描述：你可以把美的旗下的每一個(gè)事業(yè)部看成一個(gè)成熟的產(chǎn)品“孕育母體”，當(dāng)事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)飽和時(shí)，它就會(huì)自覺(jué)孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)新產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模、擁有足夠市場(chǎng)時(shí)，就又可以從現(xiàn)有母體中分離出來(lái)獨(dú)立發(fā)展……以此循環(huán)往復(fù)下去。比如1999年美的兼并整合了電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng)，組建了家庭事業(yè)部，而在2002年，美的卻又決定將家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。1998年美的事業(yè)部制改革初見(jiàn)成效，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80%；風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)、小家電產(chǎn)品亦名列前茅?！斑@種分權(quán)制的管理，讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營(yíng)權(quán)。”當(dāng)事人如是說(shuō)?！坝捎跊Q策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長(zhǎng)，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場(chǎng)調(diào)整速度不合拍。總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)?！　　爱?dāng)時(shí)美的遇到了空前的業(yè)績(jī)滑坡，”一位美的管理者這樣描述當(dāng)時(shí)的險(xiǎn)境：“1990年～1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在第三位，而到1996年則落至第七位，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對(duì)美的來(lái)說(shuō)可能是致命的。你很難想像，在1968年，美的發(fā)起于一個(gè)23人集資5000元人民幣創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠?！边@種龐大的系統(tǒng)改造工程對(duì)松下全球來(lái)說(shuō)將是艱巨的。松下電器下屬的36個(gè)部門重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即4個(gè)分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。松下電器(中國(guó))有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出：“這還只是部分，其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作。當(dāng)時(shí)在松下傳真機(jī)有兩個(gè)事業(yè)部。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，實(shí)際上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多一次可以管理5個(gè)～9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度?！　∪欢驮凇肮廨x”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。”雖然表意簡(jiǎn)單，但顯然早在制度設(shè)立之初，管理層就已經(jīng)意識(shí)到了這種制度具有的“兩面性”?！　?933年松下電器在日本開(kāi)