【正文】 破解事業(yè)部制“方程式”事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：戰(zhàn)略/重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。 重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。 高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。 該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示）所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。 所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。 所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。 事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2。 需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實(shí)現(xiàn)公司資源的充分利用。 表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位 其次，根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。 在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。這里以案例中的盛榮物流公司為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3。 第三， 明確各個部門的工作職責(zé)。 即編寫各個部門詳細(xì)的《部門職責(zé)說明書》，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。 第四， 設(shè)計實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。 即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。 權(quán)限劃分設(shè)計 設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。 第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖2： 圖2 核心管理內(nèi)容 第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下： 圖63 總部及事業(yè)部職權(quán)定義 其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。 第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。 其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示： 圖4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架 在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4） 表4 舉例：人事管理權(quán)限列表 建立各個管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。 控制體系設(shè)計 管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。 第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（Damp。C）和財務(wù)監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。 第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（A）”的問題。 圖5 事業(yè)部制管理控制模型 首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。 圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容 其次，對于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個過程。其中，財務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務(wù)管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以及財務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表5： 表5 業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容 第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進(jìn)行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個指標(biāo)的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進(jìn)行組合使用。 總結(jié) 事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性。 在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。 事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹 （1）企業(yè)背景 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在： a．事事請示匯報，決策效率低下。 在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。 b. 事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保持“觀望”心態(tài)。 事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。 c. 資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急。 總部認(rèn)為財務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽(yù)度。 （2）問題診斷 歸納起來，我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點(diǎn)： a． 總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。 b． 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵體系缺失。 c． 總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。 以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運(yùn)行。 （3）方案設(shè)計與實(shí)施 根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點(diǎn)以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認(rèn)為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團(tuán)下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)過試運(yùn)行階段之后，總部和事業(yè)部的運(yùn)行均進(jìn)入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚軌?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團(tuán)隊；第三，公司實(shí)施的財務(wù)預(yù)算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時會面臨多元化的選擇，而這個發(fā)展階段往往會伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整。事業(yè)部制被認(rèn)為是與多元化相適應(yīng)的組織方式之一?！　∈聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”?！　∈聵I(yè)部制是指按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧