【正文】 略保持高度一致。 　　“適度”分權(quán)，而在清梳事業(yè)部內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)和銷售上，則采取更扁平化的直線式集權(quán)管理，確保對市場的快速反應(yīng)和內(nèi)部運行的高效率。 　　，全身心地投人與生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的專項管理，重點放在事業(yè)部的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品銷售，從管理層面突出體現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)人員、產(chǎn)品銷售人員在事業(yè)部經(jīng)營過程中的核心地位，大大提高了設(shè)計人員、銷售人員的積極性和主動性。 　　，各部門之間績效考核的相互交叉影響，清梳機械事業(yè)部完全能夠根據(jù)事業(yè)部自身的具體情況、經(jīng)營特點，對銷售人員實行非常具有針對性且操作性強的績效考核。從上述清梳機械事業(yè)部的管理特點，不難看出，這種組織結(jié)構(gòu)模式較為有效地突出了經(jīng)緯紡機強調(diào)以產(chǎn)品、效率、快速反應(yīng)為出發(fā)點的現(xiàn)代管理思想，這也是目前企業(yè)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本出發(fā)點。 　　二、經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制的管理模式 　　在市場經(jīng)濟中，經(jīng)濟實體的經(jīng)營行為受控于市場的變化，同一經(jīng)濟實體不同的管理層面在某一特定時期對市場形勢的分析、相關(guān)利益、短期目標不盡相同，容易造成不同管理層面整體和個體的利益沖突。這是事業(yè)部制運行過程中經(jīng)常遇到的一種情況，如何解決這種問題，就涉及到事業(yè)部制的管理模式，即集團總部如何對事業(yè)部實施積極有效地管理，既能保證事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是獨立的職能集合體(設(shè)計、生產(chǎn)、銷售)，又能有效保證事業(yè)部的經(jīng)營活動是在總部控制、監(jiān)督下進行，作為總部的利潤中心，實現(xiàn)利益最大化。這種管理模式在事業(yè)部運行過程中的合理性和有效性，是發(fā)揮事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)功能優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。經(jīng)緯紡機總部在事業(yè)部制管理模式中，積極探索，大膽實踐，較合理的解決了總部和事業(yè)部之間在管理上的關(guān)系定位，并給予事業(yè)部適度的“分權(quán)”和“授權(quán)”。具體管理模式如下: 　　，即事業(yè)部的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在總部授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，超出授權(quán)以外的事項必須上報總部審批。 　　，即事業(yè)部的財務(wù)運行狀況和各項業(yè)務(wù)活動情況必須在集團總部的監(jiān)控下進行，并由集團總部定期對事業(yè)部提出指導(dǎo)性意見。 　　，即事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)均有集團總部任免，對事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵政策和考核獎懲辦法由集團總部負責(zé)制定。 　　。 　　，其他方面還有，諸如在銷售過程中涉及事業(yè)部產(chǎn)品的成套項目以及大宗物資采購由集團相關(guān)部門統(tǒng)一負責(zé)。 　　，負責(zé)完成集團總部下達的各項經(jīng)營指標和財務(wù)指標。 　　，并圍繞產(chǎn)品戰(zhàn)略拓展各項經(jīng)營活動。 　　。 　　，實行獨立的財務(wù)核算，具有內(nèi)部各項費用開支的審批權(quán)。 　　，負責(zé)事業(yè)部內(nèi)部激勵政策和考核辦法的制定并進行考核獎懲。 　　，并定期向相關(guān)職能部門上報經(jīng)營業(yè)績情況和財務(wù)運行狀況等。 　　由于經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團總部和事業(yè)部之間與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、權(quán)限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業(yè)部的良好運行奠定了堅實地基礎(chǔ)。 　　三、經(jīng)緯紡機事業(yè)部制組織模式的運行實踐 　　經(jīng)緯紡機織機事業(yè)部、清梳機械事業(yè)部經(jīng)過近三年的運行實踐表明，經(jīng)緯紡機總部對事業(yè)部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳機械事業(yè)部為技術(shù)領(lǐng)先為鴻基紡機認可臺達平板變頻器即將上市 　　最近，鴻基實業(yè)有限公司為進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，并最大限度地節(jié)省成本，決定對即將上市的臺達平板變頻器進行測試，測試結(jié)果表明，產(chǎn)品品質(zhì)一流，完全能夠滿足客戶要求。 　　鴻基作為一個紡機企業(yè)，對與生產(chǎn)密切相關(guān)的變頻器的品質(zhì)和性能有著非常嚴格的要求，鴻基實業(yè)對臺達平板變頻器進行了嚴格測試。 　　由于在設(shè)計初期對平板變頻器的使用場合進行了充分的調(diào)查研究，并針對紡織機械行業(yè)的特殊性做了大量的技術(shù)改進，因而臺達平板式紡機專用變頻器順利通過各種性能測試，這標志著經(jīng)過精心研發(fā)推出的臺達平板式變頻器完全滿足了紡機行業(yè)的應(yīng)用要求，從而進一步鞏固了臺達品牌在變頻器領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。臺達平板式變頻器預(yù)計將于明年初上市銷售。 　　由于在控制以及節(jié)能上的自身優(yōu)勢，變頻器已經(jīng)被越來越廣泛地應(yīng)用在紡織機械上，但是由于在紡機使用的環(huán)境中，環(huán)境在棉絮粉塵大，溫度高的特點，通用變頻器一般采用強風(fēng)制冷的散熱系統(tǒng)，棉絮堵塞風(fēng)道致使變頻器散熱不良而造成的跳保護的情況時有發(fā)生，影響產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量，因而紡織行業(yè)用戶迫切需要廠家能夠解決這個間題，研發(fā)出適應(yīng)紡機行業(yè)環(huán)境特點的專用變頻器，以保證紡織生產(chǎn)過程的持續(xù)性和高效率。 　　臺達變頻器在國內(nèi)市場推也已經(jīng)有十多年的歷史，在紡織機械、塑料機械、造紙等行業(yè)有著廣泛的用戶群，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)變頻器市場最主要生產(chǎn)廠商之一，在變頻器市場競爭日益激烈的形勢下，臺達發(fā)揮自己在電力電子技術(shù)研究方面的技術(shù)優(yōu)勢，針對特定的行業(yè)不斷開發(fā)推出高技術(shù)的專用變頻器產(chǎn)品，滿足不同行業(yè)的應(yīng)用需求，臺達平板式專用變頻器產(chǎn)品就是其中的一種。 　　眾所周知，經(jīng)過多年的發(fā)展，市場競爭異常激烈，通用變例。 　　，清梳事業(yè)部是股份公司的產(chǎn)品利潤中心，在總部的監(jiān)控下實行獨立經(jīng)營、獨立核算，以提升清梳事業(yè)部的綜合實力為目標，以市場需求為導(dǎo)向，極力打造產(chǎn)品的多方位差別化優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化，開創(chuàng)利潤上升空間。同時用價值創(chuàng)新的理念，積極尋找新的利潤增長點，持續(xù)提高清梳事業(yè)部的盈利能力。 　　，清梳事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，對所屬產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等有高度的自主權(quán)限。圍繞著“市場~產(chǎn)品~市場”的原則，按產(chǎn)品、按客戶細分市場，從事業(yè)部高層到各部門人員縮短管理跨度，力求快速響應(yīng)市場，緊盯項目，把滿足最挑剔客戶需求作為我們的工作標準。在做好所有客戶的同時，研究大客戶管理模式，實施有效的大客戶管理。 　　，采用事業(yè)部總經(jīng)理負責(zé)制的直線式扁平化管理，縮短內(nèi)部管理鏈條，強調(diào)速斷速決、快速反應(yīng)和工作流程的高效率，對各項規(guī)定和領(lǐng)導(dǎo)的指令不打折扣的服從執(zhí)行，業(yè)務(wù)流程細化、程序化、按流程節(jié)點設(shè)崗定人，每個崗位、每個人都具有不可替代性，從而避免事業(yè)部制管理層次的增加，造成機構(gòu)重疊等缺陷。 　　，用最簡單也是最適用的表格化管理模式，僅僅圍繞著集團的戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新四個角度對事業(yè)部內(nèi)部各項管理目標進行細化分解，研究目標實現(xiàn)的瓶頸，持續(xù)改進、持續(xù)提高。 　　，在對銷售人員的績效考核項中，分幾個方面做到考核項量化、細化，真實地反映銷售人員全年的工作貢獻，做到貢獻同獎金收入掛鉤，有效地調(diào)動了銷售人員的積極性。從上述清梳事業(yè)部運行情況來看，經(jīng)緯紡機通過事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)模式，將集團公司龐大的管理體系成功的轉(zhuǎn)化為在集團公司管控下的小企業(yè)管理模式，發(fā)揮出小企業(yè)經(jīng)營靈活、適應(yīng)能力強，效率高、反應(yīng)迅速，專業(yè)化程度高、有利于局部層面快速發(fā)展的特點，有效的避免了集團公司做大、做強后的某些弱勢管理。 　　經(jīng)緯紡機在事業(yè)部運行實踐中，也存在一些不足:成立多個事業(yè)部，每個事業(yè)部設(shè)置一些雷同的部門，勢必造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。事業(yè)部之間、與其他性質(zhì)公司之間難以進行有效的支持和互補。事業(yè)部運營過程中，考慮問題往往從本部門出發(fā)，注重短期績效，容易造成忽視集團公司的整體利益。這些問題說明了事業(yè)部組織機構(gòu)模式同其他的組織結(jié)構(gòu)模式一樣，都有管理上的優(yōu)勢和劣勢，都有一定的適用范圍。 　　這就需要我們在運行過程中去不斷的改進和完善。近幾年，隨著供應(yīng)鏈管理(SCM)、資源需求計劃(ERP)、客戶關(guān)系管理(CRM)、平衡計分卡(BSC)、關(guān)鍵績效考核指標(KPI)以及經(jīng)緯紡機目前推行的酒店式銷售管理模式等先進管理工具和先進管理方法的推廣使用，將有效地彌補事業(yè)部某些弱勢管理，進一步完善和發(fā)展事業(yè)部制的管理模式。 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索[3]　　世界很多出版集團也采用這種架構(gòu)。以日本講談社為例，它將龐大業(yè)務(wù)按產(chǎn)品受眾群體、市場容納特性等因素劃分為較小的業(yè)務(wù)個體。部門的編輯是一個綜合性的管理者，擁有作者、編輯公司和印刷廠資源，并自主遴選課題，管理綜合業(yè)務(wù)。 　　國內(nèi)出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基礎(chǔ)上成立“大學(xué)英語部”、“中小學(xué)英語部”等八大事業(yè)部。經(jīng)營理念和管理模式的改變，帶來了巨大的經(jīng)濟效益。 　　事業(yè)部制在出版業(yè)的應(yīng)用，是在出版社的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)規(guī)定的出版范圍和方向，以市場為中心，以編輯業(yè)務(wù)為主體，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的授權(quán)經(jīng)營實體。其基本模式是: 　　，如外語事業(yè)部、法律事業(yè)部等。該范圍內(nèi)的市場調(diào)研、選題策劃、編輯制作、圖書營銷等業(yè)務(wù)，均由事業(yè)部負責(zé)。 　　，按照“集中決策，分散經(jīng)營”原則，領(lǐng)導(dǎo)層研究和制定發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，最大限度地把管理權(quán)下放各事業(yè)部。事業(yè)部自主經(jīng)營，充分發(fā)揮自身的積極性和主動性。 　　，各事業(yè)部均為利潤中心。在財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，各事業(yè)部分設(shè)賬戶，實行獨立核算。各事業(yè)部之間、事業(yè)部與出版社之間分賬結(jié)算，是模擬的市場關(guān)系。 　　。為實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高管理的經(jīng)濟性，出版社要根據(jù)情況設(shè)一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理部門、物資采購、人事管理等部門。對事業(yè)部來說，作為獨立經(jīng)營單位，也要建立相應(yīng)的管理部門。 　　相比之下，出版事業(yè)部制有如下優(yōu)點: 　　，增強競爭力。事業(yè)部全面負責(zé)自己的圖書和市場，編輯、印制、發(fā)行等人員對本事業(yè)部圖書的市場表現(xiàn)負責(zé)。事業(yè)部以市場導(dǎo)向，以績效為考核目標，能有效降低內(nèi)部協(xié)調(diào)的“交易成本”。由于事業(yè)部有明確的出版方向，便于專業(yè)化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟和品牌效應(yīng)。各事業(yè)部間還有比較、有競爭，可增強出版社整體活力。 　　2有利于激發(fā)人才潛力，發(fā)揮各類人才的綜合優(yōu)勢。事業(yè)部制使管理層擺脫日常行政事務(wù)和具體經(jīng)營工作，集中精力研究戰(zhàn)略性問題。由于事業(yè)部獨立經(jīng)營，類似一小型出版社，有利于培養(yǎng)混合型管理人才，為出版社未來發(fā)展儲備干部。 　　。事業(yè)部獨立核算，收人、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以業(yè)績?yōu)橹行牡目己酥笜梭w系，易于評價不同選題方向?qū)Τ霭嫔缈偫麧櫟呢暙I度。分業(yè)管理專業(yè)經(jīng)營，利于促進出版社的多元化發(fā)展。 　　然而，事業(yè)部制也是一把“雙刃劍”，盲目導(dǎo)人，也會產(chǎn)生負面效應(yīng)。一些社實施事業(yè)部制后并沒有取得預(yù)期效果，反而出現(xiàn)了種種問題: 　　、選題策劃、市場營銷等環(huán)節(jié)，缺乏足夠的人才，建立事業(yè)部后，人才更是捉襟見肘。由于關(guān)鍵人才的IL乏，以及事業(yè)部經(jīng)理全面管理能力不足，使社領(lǐng)導(dǎo)不得不介人微觀管理，重新陷人具體業(yè)務(wù)。 　　“以業(yè)績論英雄”，為完成任務(wù)或追求利潤，往往把精力放在經(jīng)濟效益高、“短、平、快”的選題上，忽視社會效益高或具有文化積累價值的選題。并且，對于開拓新市場的選題，簡單的財務(wù)考核并不合理，容易挫傷開拓創(chuàng)新的積極性。 　　，各事業(yè)部相互爭奪作者、發(fā)行渠道和社里的公共資源，甚至選題范圍交叉，造成內(nèi)耗與資源的分割浪費。 　　，機構(gòu)重疊，管理費用增加。事業(yè)部達不到一定規(guī)模時，容易使人力成本過高，處于成本弱勢。 　　當然，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有固定不變和適用于一切的最佳模式，必須根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展不斷調(diào)整和創(chuàng)新。 　　導(dǎo)人事業(yè)部制，必須分析出版社具體情況，精心設(shè)計事業(yè)部制管理體制、權(quán)限劃分和控制體系。組織結(jié)構(gòu)的改造是一個系統(tǒng)工程，出版社要對績效考核、分配制度、人員的重組與調(diào)配、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及重要部門的職能進行通盤考慮，決不能生搬硬套，削足適履，蹺而就。 　　首先，建立事業(yè)部的出版社要有一定規(guī)模。企業(yè)規(guī)模過小，業(yè)務(wù)單純，人力資源不足，管理成本高，違背設(shè)立事業(yè)部的初衷。 　　其次，妥善處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對于發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略重點、人事財務(wù)等要絕對集權(quán)。對事業(yè)部要充分授權(quán)，做到“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一。事業(yè)部應(yīng)有獨立的選題策劃、編輯管理及財務(wù)管理權(quán)，甚至圖書印制和市場營銷權(quán)。 　　其三，利一學(xué)設(shè)計一，嚴格考核，合理激勵。出版社要根據(jù)書業(yè)狀況、市場份額等設(shè)計合理的考核目標，加強對事業(yè)部管理成本、利潤等指標考核，優(yōu)化激勵體系。事業(yè)部除完成經(jīng)濟任務(wù)，還要完成一定的雙效書，育“良種”，出精品，豎品牌，使事業(yè)部經(jīng)營目標與出版社整體戰(zhàn)略重合。 　　其四，保障資源共享，建立有償使用機制，提高資源利用率。這里的資源主要指人才、選題、信譽、資金和渠道。出版社應(yīng)建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機制和資源有償使用機制，保證其有效調(diào)用。事業(yè)部應(yīng)發(fā)揮市場反應(yīng)的優(yōu)勢，對專向資源進行開發(fā)、重組和再生。 　　出版社按現(xiàn)代企業(yè)的管理模式進行機制創(chuàng)新是必然趨勢。事業(yè)部制使出版社從“編、印、發(fā)”為特點的傳統(tǒng)出版模式向以“研發(fā)、資金、營銷”為核心的新型出版經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變，促進出版社的內(nèi)涵發(fā)展，為分支機構(gòu)的成立，實現(xiàn)規(guī)模擴張夯實基礎(chǔ)。 相關(guān)條目 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 參考文獻1. ↑ .《紡織機械》,2006年2期 2. ↑ .《銀行家》.2008年2期 3. ↑ :出版社組織結(jié)構(gòu)新探索.《出版參考》 2005年18期