【導(dǎo)讀】的多元化發(fā)展企業(yè)集團(tuán)。1997年至2020年，成都置信實業(yè)公司作為一家單純。古城中式宅院，成為成都本土最具實力的房地產(chǎn)開發(fā)商。同年，置信在上海成立上海歐筑實業(yè)有限公司，與上海市南匯。2020年，由于文化理念的分歧，成都置信實業(yè)不得不進(jìn)行集團(tuán)分家，集。團(tuán)近一半的資產(chǎn)劃分給炎華置信，炎華置信脫離成都置信集團(tuán)自立門戶。宅方面開發(fā)了香頤麗都別墅、芙蓉古城大宅門系列別墅等項目。等各方面也得到了很大的發(fā)展。在這個階段，集團(tuán)也新進(jìn)入文化旅游、樂園建設(shè)領(lǐng)域，先后。同時，集團(tuán)與青羊區(qū)、武侯區(qū)、彭州市、宜賓市等多家政府合作，共同。展壯大為6千人，大型企業(yè)集團(tuán)初具規(guī)模。理團(tuán)隊面臨的一個難題。同時，在實際運營過程中，也出現(xiàn)了效率降低、服務(wù)。持領(lǐng)先的地位，事業(yè)部制改革項目實施刻不容緩。前，集團(tuán)總部采取戰(zhàn)略型和財務(wù)型相結(jié)合的管控模式進(jìn)行管理。式，是改革重點研究的課題。以協(xié)調(diào)使用，也就能夠合理的控制管理成本，避免重復(fù)采購，杜絕浪費。

　　

【正文】 區(qū)縣 l98項目的 建設(shè)和運營工作，在規(guī)劃設(shè)計、運作方式、政策環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員要求等 方面都基本相同，將這幾家公司進(jìn)行整合，可以獲得更高級別的市級政府的支 持，爭取更多的政策、資金和資源，提升成都市整體 198規(guī)劃建設(shè)的水平，為 建設(shè)田園城市貢獻(xiàn)精品項目。再如，綜合板塊事業(yè)部，這個事業(yè) 部就更加需要 重新組合，目前事業(yè)部下屬成都蜀信物業(yè)管理公司、成都國色天鄉(xiāng)樂園、攀枝 花紅格溫泉度假酒店、綿陽置信公司、置信資產(chǎn)管理公司、置信商業(yè)旅業(yè)投資 有限公司等，可以說，這個事業(yè)部就是簡單得將無法劃入其他三個事業(yè)部的子 公司進(jìn)行了歸總，形成了一個大雜燴的事業(yè)部，事業(yè)部內(nèi)部各公司之間基本沒 有共同的特點。因此，在改革以來，這個事業(yè)部基本沒有什么改革成果可言， 仍然保持改革前的運營管理狀態(tài)。我認(rèn)為，應(yīng)該將物業(yè)管理公司劃入地產(chǎn)事業(yè) 部，因為，物業(yè)管理是房地產(chǎn)開發(fā)的后續(xù)階段，是對購房業(yè)主的售后服務(wù)和日 常服務(wù)， 我們不能將房地產(chǎn)開發(fā)和后期物業(yè)管理孤立開來，房屋的設(shè)計風(fēng)格、 戶型搭配、環(huán)境打造、建筑質(zhì)量固然重要，但是，交房后業(yè)主住進(jìn)小區(qū)后，對 業(yè)主的全面服務(wù)更加重要，優(yōu)質(zhì)周到貼心的物業(yè)管理對鞏固企業(yè)品牌、培養(yǎng)忠 實顧客、提升開發(fā)水平都有相當(dāng)重要的作用。并且，有物業(yè)團(tuán)隊的支持，對于 新樓盤的營銷推廣也有著很好的促進(jìn)作用。因此，我們應(yīng)該重新審視目前事業(yè) 部的劃分問題。 5。 2建議 l、重塑企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)，保證改革的正確方向和成果。 企業(yè)文化和做事標(biāo)準(zhǔn)是一個企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的重要條件，沒有優(yōu)秀的 企業(yè)文化，無法凝聚團(tuán)隊， 沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪聵?biāo)準(zhǔn)，無法將企業(yè)做大做強(qiáng)，因此， 在進(jìn)行集團(tuán)大規(guī)模改革的過程中，一定要堅持置信企業(yè)文化和做事標(biāo)準(zhǔn)，只有 這樣，我們才能排除困難，保證改革繼續(xù)朝著正確的方向推進(jìn)，同時，才能保證現(xiàn)在得到的改革成果不被浪費?！盀槟氲酶?，為您做得更好 是置信的 經(jīng)營理念，“以嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范人，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)要求人，以高尚的 道德情操引導(dǎo)人，以和諧的人文氛圍凝聚人，使每一位置信人都能得到一展抱 負(fù)的機(jī)會”是置信的管理理念，“忠誠、敬業(yè)、能力”是置信的人才理念，“立 足社會、服務(wù)社會、回報社會 是置信的企業(yè)宗旨 ，我們的使命是“創(chuàng)造難以 置信的業(yè)績，書寫造福社會的歷史”。不論是在改革的任何階段，我們都要堅 持誠信、務(wù)實、高效、創(chuàng)新、穩(wěn)健的發(fā)展理念，堅持長期以來保證置信快速成 長的“舍得”理念，只有這樣，我們才能實現(xiàn)置信成為“系統(tǒng)城市生活服務(wù)商” 的目標(biāo)。改革是為了置信更好的發(fā)展，改革不能改變置信的文化和標(biāo)準(zhǔn)，因此， 我們現(xiàn)在需要認(rèn)真總結(jié)，重塑置信企業(yè)文化，恢復(fù)置信做事標(biāo)準(zhǔn)，保證改革的 正確方向。 借助外力，加強(qiáng)人員培養(yǎng)，提高改革效率。 許多人生病了，都不會馬上上醫(yī)院找醫(yī)生治療，總喜歡自己判斷病情，去 藥店買藥自 己治療。這樣做對于小病還可以，但是，如果是嚴(yán)重的疾病，初期 癥狀具有迷惑性，這樣做就有可能延誤病情，等到自己是在無法堅持了，再去 找醫(yī)生時，已經(jīng)是病情晚期，醫(yī)生有時也束手無策、無藥可救了。以上情況的 出現(xiàn)，都是因為嫌麻煩、怕花錢、過于自信，最終，嚴(yán)重后更麻煩、花更多的 錢、受更多的罪。我們企業(yè)的改革有時也是這樣的，閉門造車、紙上談兵，對 于企業(yè)的管理問題就想靠內(nèi)部的人員自己研究進(jìn)行解決，其實，認(rèn)真思考一下， 這些研究問題解決辦法的人，也就是造成這些問題出現(xiàn)的人，自己本身都沒有 弄明白問題的成因，沒有提高自身 的水平，我們又如何希望他們能解決問題呢。 俗話說：“當(dāng)局者迷旁觀者清”，因此，我認(rèn)為，對于置信本次涉及到整個集團(tuán) 管控模式變革的行動中，我們應(yīng)該借助外部專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，讓他們從客 觀的角度，結(jié)合自身先進(jìn)、專業(yè)的管理知識和豐富的實踐經(jīng)驗，來為我們把脈， 為我們制定改革方案和計劃，在推進(jìn)的過程中為我們進(jìn)行及時的指導(dǎo)和監(jiān)控， 發(fā)現(xiàn)和解決出現(xiàn)的問題。同時，借助咨詢公司也可以加強(qiáng)對團(tuán)隊人員的培訓(xùn)和 提高，特別是在改革中起重要作用的各級管理人員和骨干員工，只有提高了他 們對改革的認(rèn)識和執(zhí)行能力，才能使事業(yè)部改革朝著 計劃的方向推進(jìn)，才能達(dá) 到預(yù)期的效果。雖然，在改革的成本上會有較大的增加，但是，這種付出，對 于置信集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展是值得的。 整合機(jī)構(gòu)，適度授權(quán)。 我認(rèn)為，形成事業(yè)部后，對事業(yè)部內(nèi)部的各子公司和項目應(yīng)該進(jìn)行機(jī)構(gòu)和 人員的整合，根據(jù)需要在事業(yè)部本部成立相應(yīng)的職能部門，將原各子公司的總 經(jīng)理調(diào)配到各中心負(fù)責(zé)，不再各自管理本身之前所在的公司和項目，在公司和 項目上只保留具體的工程建設(shè)團(tuán)隊，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，有關(guān)規(guī)劃設(shè)計、營銷策 劃、財務(wù)管理、人力資源、預(yù)決算等職能全部集中到各中心，每個中心的總經(jīng) 理要負(fù)責(zé)下屬各 項目的相關(guān)方面的工作。比如，技術(shù)中心，則要負(fù)責(zé)事業(yè)部下 所有項目的設(shè)計工作，根據(jù)各項目建設(shè)的不同階段，合理安排人員進(jìn)行設(shè)計技 術(shù)工作；營銷策劃中心，則要對下屬各項目的營銷策劃推廣負(fù)責(zé)，同時，適時 又要整合各項目資源進(jìn)行事業(yè)部的整體營銷，提升給項目的競爭力。對各中心 的總經(jīng)理要給與一定的授權(quán)，提高他們的積極性，同時，避免他們?yōu)榱吮ＷC自 己子公司總經(jīng)理的地位，而阻礙和抵觸改革的推進(jìn)，也避免了項目團(tuán)隊多頭領(lǐng) 導(dǎo)，找不到方向的問題出現(xiàn)。 集團(tuán)三種管控模式必須相互結(jié)合，不能孤立使用。操作型模式、戰(zhàn)略 型模式、 財務(wù)型模式是現(xiàn)代集團(tuán)管控模式的基本形式，對于實際的企業(yè)管理來 說，每個企業(yè)集團(tuán)都有各自的特點和個性，同時，受到企業(yè)發(fā)展階段、成長周 期、外部環(huán)境等因素的影響，單獨使用任何一種模式進(jìn)行集團(tuán)管控，都不能達(dá) 到最為科學(xué)有效的目標(biāo)，必須將三種模式有機(jī)的結(jié)合起來，取長補(bǔ)短，才能實 現(xiàn)對集團(tuán)的有效管控。 采取事業(yè)部制管控模式對于目前的置信集團(tuán)來說方向是正確的。 根據(jù)目前置信集團(tuán)以房地產(chǎn)為主業(yè)，多元化、跨地區(qū)發(fā)展的模式，進(jìn)行事 業(yè)部制的管控模式改革是正確的，對現(xiàn)階段置信集團(tuán)的發(fā)展有極大的推動作 用，可以提高集團(tuán)資源的 利用效率，解決人才瓶頸問題、拓寬資金籌措渠道、 提升集團(tuán)市場競爭能力、打造企業(yè)在各領(lǐng)域良好的品牌形象。 但是，對于兩年來的事業(yè)部改革結(jié)果來看，是失敗的，需要重新進(jìn)行 研究和調(diào)整。 從事業(yè)部的劃分來看，沒有真正體現(xiàn)各子公司的特點和共性，劃分標(biāo)準(zhǔn)比 較粗糙和寬泛。從改革推進(jìn)的步伐來看，急于求成，基礎(chǔ)不牢，看似大刀闊斧、 效果顯著，其實，大部分工作都沒有落到實處，沒有進(jìn)行細(xì)致深入的研究。從 改革的效果來看，雖然事業(yè)部制模式已經(jīng)被大家所接受和認(rèn)識，但是，事業(yè)部 制管理的真正理念和精髓，還沒有真正貫徹到位，人員素 質(zhì)有待提高，效果不 明顯。從改革的目標(biāo)來看，集團(tuán)總部的職能減少了，同時集團(tuán)總部對各事業(yè)部 的管控也被削弱了，沒有達(dá)到集團(tuán)對事業(yè)部管控的目標(biāo)，四個事業(yè)部各自為陣， 相互之間沒有聯(lián)系，本位主義嚴(yán)重。 改革需要繼續(xù)堅決的進(jìn)行下去。雖然目前改革效果不明顯、目標(biāo)達(dá)成不 夠，但是，我認(rèn)為改革的方向是正確的，改革的時機(jī)也是恰當(dāng)?shù)?，外部最困難 的經(jīng)濟(jì)時期我們已經(jīng)挺過來了，對于改革出現(xiàn)的偏差和問題我們也有了清醒的 認(rèn)識和認(rèn)真的分析，接下來，我相信，只要我們堅決的將事業(yè)部制改革項目實 施在新的思想和方案的指導(dǎo)下繼續(xù)推進(jìn)下去 ，未來的幾年時間，一定是我們收 獲豐碩成果的時期。同樣，將改革繼續(xù)下去，也是置信企業(yè)使命和社會給予我 們的要求，建設(shè)“中國置信，百年置信”，需要我們在不斷地變革中磨礪。