某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革-資料下載頁
2025-02-20 12:59本頁面
【正文】 60% 40% 20% 0% 外部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 內(nèi)部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 年度工作計(jì)劃完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% A：業(yè)務(wù)成熟型 B：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)型 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) = （基準(zhǔn)利潤(rùn) 2% + 超額利潤(rùn) 15%）（ 30%+70%*銷售收入增長(zhǎng)率） C：公共服務(wù)型 獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù) = （實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2%）（內(nèi)部客戶滿意率 +內(nèi)部委托采購率） /2 凈資產(chǎn)收益率相應(yīng)調(diào)低 業(yè)務(wù)單位考核獎(jiǎng)懲原則 第一 ， 在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上 ， 大膽改革內(nèi)部結(jié)算價(jià)格體系 。 原生產(chǎn)總廠曾囤積了大量荒料 ， 為了支持事業(yè)部改革 ， 公司決定承擔(dān)相當(dāng)程度上的跌價(jià)損失 ， 由財(cái)務(wù)部組織工程與大板兩大事業(yè)部 “分家 ”， 將數(shù)千立方米的荒料逐一編號(hào) 。 同時(shí) ， 在報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)同意的前提下 ， 制定了固定資產(chǎn)的核定辦法 ， 將其下劃到各事業(yè)部入賬管理 。 原來內(nèi)部采購 、 生產(chǎn)與銷售相互之間按公司制定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格核算 ， 帶有很大的計(jì)劃性 ， 既不能適應(yīng)市場(chǎng)變化 ， 又不能公正地反映各環(huán)節(jié)的價(jià)值貢獻(xiàn) 。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用 ， 并作為內(nèi)部交易的參考價(jià)格 。 由于互為客戶關(guān)系 ， 而且是首當(dāng)其沖的重要客戶 ， 各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格迅速趨于合理化 、 動(dòng)態(tài)化 ， 使公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提高 。 比如 ， 薄板事業(yè)部的產(chǎn)品銷售 ， 大部分依靠工程事業(yè)部的銷售網(wǎng)絡(luò) ， 前者自然竭盡全力提高生產(chǎn)效率 、 改革挖潛 ， 使產(chǎn)品成本不斷下降 。 而工程事業(yè)部與大板事業(yè)部在很大程度上存有市場(chǎng)交叉現(xiàn)象 ， 大家相互督促 、 甚至相互獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策 ， 生產(chǎn)成本在短期內(nèi)下降了 30—40% 第二 ， 推出以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)的考核體系 。 （ 1） 各事業(yè)部之間如何公平競(jìng)爭(zhēng) ？ 北京公司以工程業(yè)務(wù)為主 ， 其自身沒有加工生產(chǎn)能力 ， 以往業(yè)務(wù)合同均交生產(chǎn)總廠生產(chǎn) ， 執(zhí)行公司規(guī)定的內(nèi)部核算價(jià)格 ， 矛盾主要集中在交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量上 ， 多由公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào) 。 在實(shí)行事業(yè)部新的管理體制之后 ， 北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關(guān)系發(fā)生重大變化：二者互為 （ 內(nèi)部 ） 客戶 ， 原則上平等自愿交易 ， 公司原訂核算價(jià)格體系只供參考 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源 ， 雖然可以外協(xié)加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業(yè)部支持 。 而工程事業(yè)部從自身利益出發(fā) ， 在加工價(jià)格上討價(jià)還價(jià)決不會(huì)心慈手軟 （ 當(dāng)然一般不會(huì)將北京公司 “逼走 ”） 。 更重要的是 ， 由于二者的客戶基本一致 ， 且地域邊界難以完全嚴(yán)格限定 ， 搶奪客戶的 “撞車 ”事件難以避免 ， 形成環(huán)球石材的內(nèi)耗 。 （ 2）工程事業(yè)部與北京公司能否合并？ 或者將北京公司合并到工程事業(yè)部 ， 作為下設(shè)的北京辦事處；或者將工程事業(yè)部的管理總部遷至北京 ， 東莞為其生產(chǎn)制造基地；或者將生產(chǎn)制造資源 （ 原異型生產(chǎn)廠 ） 移交北京公司管理 。 在運(yùn)作初期 ， 二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn) “合則雙贏 ”的道理 ， 逐步習(xí)慣按市場(chǎng)原則協(xié)商交易 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕 。 2023年初 ， 原北京公司總經(jīng)理離任 ， 工程事業(yè)部副總經(jīng)理被調(diào)任北京公司總經(jīng)理， 二者終于在實(shí)際運(yùn)行中合并了 。 （ 1） 獨(dú)立生產(chǎn) 。 兩大事業(yè)部對(duì)所轄生產(chǎn)廠 ， 資產(chǎn)自行管理 、 生產(chǎn)自行組織 、 成本自行核算 ， 并以此為依據(jù)制定內(nèi)部交易價(jià)格體系 （ 2） 合并采購 。 工程 、 大板兩大事業(yè)部的采購原料都是荒料 ， 如果獨(dú)自采購 ，不僅自身資金壓力難以承受 ， 而且經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)自然放大 。 所謂 “合并采購 ”， 就是工程事業(yè)部的采購定單 ， 事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字 ， 反之亦然 。 這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購 ， 可以實(shí)現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷 。 兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整 、 促銷活動(dòng)等方面 ， 必須采取聯(lián)合行動(dòng)， 最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià) 、 爭(zhēng)搶客戶的內(nèi)耗行為 （ 4） 捆綁考核 。 使得雙方狹隘但又難以完全避免的利益之爭(zhēng)喪失了實(shí)際意義 。所謂 “捆綁考核 ”就是年底考核業(yè)績(jī)時(shí) ， 兩大事業(yè)部的績(jī)效合并在一起計(jì)算 ， 即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的 50%要分給大板事業(yè)部 ， 反之一樣 （ 3）工程 與大板兩大事業(yè)部能否切割？ “十六字方針 ” 主要目的 覆蓋范圍 成果構(gòu)成 組織變革 根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略，對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)體制提升和組織高效 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 職能部門 業(yè)務(wù)單元 《企業(yè)診斷》 《組織變革總體 /實(shí)施方案》 《企業(yè)管理大綱》 流程優(yōu)化 對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)、職能部門和業(yè)務(wù)單元，將其主要管理流程予以程序性、制度性規(guī)定，使方案可操作 同上 （企業(yè)中高層“ISO9000” ） 《公司權(quán)則規(guī)定》 《法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程》 （董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)） 《各職能部門運(yùn)作規(guī)程》 《各事業(yè)部運(yùn)作規(guī)程》 考核體系 對(duì)公司考核體系進(jìn)行優(yōu)化，以有力支持組織運(yùn)轉(zhuǎn) 以組織為單位考核：執(zhí)行機(jī)構(gòu)、各事業(yè)部和職能部門 《崗位描述》 《組織績(jī)效考核管理規(guī)程》 《績(jī)效考核實(shí)施方案》 《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》 項(xiàng)目工作匯總
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