民生銀行的事業(yè)部制改革-資料下載頁(yè)
2025-06-28 20:21本頁(yè)面
【正文】 ，在事業(yè)部建立一支高素質(zhì)金融專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)建立行外專家智力庫(kù)，真正形成專業(yè)服務(wù)能力。（5）進(jìn)一步優(yōu)化部門分工協(xié)作機(jī)制。明確分行定位和職責(zé)，強(qiáng)化分行區(qū)域特色業(yè)務(wù)營(yíng)銷職能和落地事業(yè)部業(yè)務(wù)的協(xié)銷職能，進(jìn)一步優(yōu)化和落實(shí)產(chǎn)品部門和客戶部門、分行和事業(yè)部以及事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)和客戶合作機(jī)制。（6）加快建立健全風(fēng)險(xiǎn)全覆蓋管理體系，提升全面抗風(fēng)險(xiǎn)能力。進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系；加強(qiáng)透明高效的風(fēng)險(xiǎn)過程管理，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)督糾正和風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)制度；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的研發(fā)和經(jīng)驗(yàn)提升，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分類管理。（7）加強(qiáng)支持系統(tǒng)建設(shè)。進(jìn)一步優(yōu)化管控模式和流程，加強(qiáng)中后臺(tái)的配套支持能力，加速推進(jìn)核心系統(tǒng)建設(shè)，打造強(qiáng)大的總行運(yùn)營(yíng)支持平臺(tái)。民生銀行對(duì)事業(yè)部制的完善2010年，民生銀行將改革成立的四大事業(yè)部和中小企業(yè)事業(yè)部的營(yíng)銷和市場(chǎng)部回歸各地分行和總行交叉營(yíng)銷,審批和貸后監(jiān)控仍然歸口各個(gè)事業(yè)部。另外,原本做投行和不良資產(chǎn)清收的投行事業(yè)部將專注不良資產(chǎn)清收,投行業(yè)務(wù)可能重歸公司業(yè)務(wù)部。而金融市場(chǎng)部,原本做資金交易、理財(cái)、短期融資券、中期票據(jù)、私人銀行理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù),以后也將變革為只做資金交易業(yè)務(wù),其他承銷業(yè)務(wù)也將劃歸公司銀行。這些舉動(dòng)正式對(duì)事業(yè)部制的優(yōu)化，試圖優(yōu)化利益分配，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，以克服事業(yè)部制的一些弊端。七、民生銀行事業(yè)部制改革的啟示民生銀行的事業(yè)部制改革的范圍和整合深度都是中國(guó)銀行業(yè)前所未有的，不僅在民生銀行內(nèi)部引發(fā)了巨大的震動(dòng)，也受到了同行的高度關(guān)注。民生銀行事業(yè)部改革的實(shí)踐，對(duì)國(guó)內(nèi)銀行同業(yè)提供了寶貴的借鑒和啟示：第一，對(duì)事業(yè)部要有全面的認(rèn)識(shí)和理解。事業(yè)部制改革不是簡(jiǎn)單組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，它包括戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)平臺(tái)等的重塑和再造，是一種生產(chǎn)方式的變革。事業(yè)部制具有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、流程化管理和科學(xué)化決策的制度優(yōu)勢(shì)。事業(yè)部制也存在著一定的弊端，如橫向協(xié)調(diào)不暢、適應(yīng)能力較差、人才培養(yǎng)片面化等。事業(yè)部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業(yè)部制的一切決策、管理都是基于對(duì)信息數(shù)據(jù)的判斷，因此必須建立發(fā)達(dá)和完善的信息系統(tǒng)；二是事業(yè)部的規(guī)模不宜過大或過??；三是事業(yè)部制改革是一個(gè)比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人事和營(yíng)銷管理能力；四是銀行必須建立兩套核算體系，分別進(jìn)行分區(qū)域和分產(chǎn)品(業(yè)務(wù)單元)的核算。這是推行事業(yè)部制改革的必備條件。此外，還要注意職能制與事業(yè)部制、區(qū)域事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。第二，從實(shí)際出發(fā)靈活運(yùn)用事業(yè)部制。民生銀行的事業(yè)部制改革不是完全仿照歐美模式，而是因地制宜，創(chuàng)造了極具特色的混合事業(yè)部制模式。我國(guó)大型商業(yè)銀行由于企業(yè)規(guī)模大、市場(chǎng)范圍廣、技術(shù)發(fā)展快、管理頭緒多，不宜將其硬性分解為若干分散經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，而是需要按照權(quán)責(zé)匹配的原則，合理劃分決策中心和事業(yè)部職權(quán)，盡可能使事業(yè)部進(jìn)行靈活地專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。所以事業(yè)部制改革不能拘泥于固有模式，應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新。第三，事業(yè)部制改革是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過程，需要方方面面的轉(zhuǎn)變和磨合，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，統(tǒng)籌安排。國(guó)有銀行事業(yè)部制改革的最大阻力在于銀行內(nèi)部和外部的既得利益團(tuán)體，在改革過程中必須注意均衡。民生銀行就是由于改革產(chǎn)生的內(nèi)部利益分配問題未得到有效解決而出現(xiàn)了一些問題，只能在事業(yè)部?jī)?nèi)部再進(jìn)行后續(xù)和深度改革。實(shí)施事業(yè)部制改革需要有之相配套的中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)集中管理、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中運(yùn)行和資源共享。通常主要是信貸風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)體系的建設(shè)。如工行在部分省分行成立內(nèi)控中心，承擔(dān)轄內(nèi)的內(nèi)部控制、常規(guī)審計(jì)職能和合規(guī)管理職能。改革實(shí)施之前，需要在組織內(nèi)部進(jìn)行充分和細(xì)致的溝通，關(guān)鍵性的部門和人員要進(jìn)行單獨(dú)溝通，確保各方的認(rèn)同和支持，改革才能順利實(shí)施?！〉谒?，事業(yè)部制改革需要積極穩(wěn)妥的改革方案，分階段實(shí)施。在中國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)階段，必須分步實(shí)施，而中小企業(yè)業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)由于獨(dú)立性強(qiáng)，將是事業(yè)部制改革的最佳突破點(diǎn)。民生銀行這方面做得比較好，其金融事業(yè)部制改革分成三個(gè)階段實(shí)施，第一階段：首先啟動(dòng)總行四個(gè)部門成立事業(yè)部，選擇適合集中的行業(yè)，推進(jìn)總行直屬行業(yè)金融部改革的設(shè)計(jì)方案，再打造六個(gè)直屬行業(yè)金融部。第二階段：提升和拓展。20082009年，全力拓展期貨金融、資金托管等業(yè)務(wù)，打造租賃公司、信托公司平臺(tái)，形成國(guó)內(nèi)銀行業(yè)較全面的公司金融體系，完善十大利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，使中后臺(tái)管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。第三階段：到2010年，公司金融業(yè)務(wù)集中到總行，全面實(shí)行事業(yè)部管理和運(yùn)作。由于事業(yè)部制改革的幅度非常大，涉及面非常廣，改革的成功實(shí)施需要一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理辦公室，力求改革的設(shè)計(jì)和執(zhí)行一步到位。除此之外，管理層必須要有改革的決心，制訂統(tǒng)一的改革方案、統(tǒng)一的改革標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的改革流程，并且不容討論地貫徹執(zhí)行?！ “?、結(jié)論民生銀行事業(yè)部制改革是我國(guó)銀行業(yè)走向組織架構(gòu)現(xiàn)代化,運(yùn)作模式規(guī)范化、國(guó)際化的一個(gè)重要標(biāo)志,作為銀行業(yè)未來組織架構(gòu)改革的方向,對(duì)于其他銀行的改革將會(huì)起到示范效應(yīng)。但是組織的變革必須要符合國(guó)情和自身特點(diǎn)，而不能盲從。國(guó)外大型銀行正從事業(yè)部制向矩陣制發(fā)展，民生銀行同樣應(yīng)該加快改革的腳步，以持續(xù)增加自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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