【正文】 除此之外，管理層必須要有改革的決心，制訂統(tǒng)一的改革方案、統(tǒng)一的改革標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的改革流程，并且不容討論地貫徹執(zhí)行。我國大型商業(yè)銀行由于企業(yè)規(guī)模大、市場范圍廣、技術(shù)發(fā)展快、管理頭緒多，不宜將其硬性分解為若干分散經(jīng)營的事業(yè)部，而是需要按照權(quán)責(zé)匹配的原則，合理劃分決策中心和事業(yè)部職權(quán)，盡可能使事業(yè)部進(jìn)行靈活地專業(yè)化經(jīng)營。（7）加強(qiáng)支持系統(tǒng)建設(shè)。從而在影響商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。因此對于改革股東們自然持歡迎態(tài)度，會支持進(jìn)一步的改革。對于客戶來說，民生銀行的事業(yè)部改革滿足了其現(xiàn)實(shí)的需要，因此普遍持歡迎態(tài)度，這可以從事業(yè)部改革以來取得的成果反映出來。（6）有利于人才的培養(yǎng)。最主要的是，由于民生銀行是新興的股份制民營商業(yè)銀行，市場化程度比較高，制度和傳統(tǒng)的束縛比國有銀行要小的多，治理結(jié)構(gòu)也更加合理，對改革有著較強(qiáng)的接受力。要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)。隨著資本市場為中心的新金融商品的開發(fā)和需求的創(chuàng)造，特別是隨著資本需求的增長，使得以證券市場為中心資本市場功能趨凸顯。SWOT分析SWOT分析通過對企業(yè)自身的優(yōu)勢（S）和劣勢(W)以及外部的機(jī)會(O)和威脅(T)進(jìn)行了分析，使企業(yè)能夠根據(jù)各種外部相關(guān)因素和內(nèi)部自身?xiàng)l件的變化，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境，從而有針對性的進(jìn)行戰(zhàn)略布局。因而事業(yè)部制運(yùn)作優(yōu)勢主要體現(xiàn)在對公業(yè)務(wù)方面。財(cái)經(jīng)分類：2005年10月26日，民生銀行成功完成股權(quán)分置改革，成為國內(nèi)首家完成股權(quán)分置改革的商業(yè)銀行。二、環(huán)境分析在分析民生銀行的組織變革之前，首先要對其所處的環(huán)境和自身?xiàng)l件進(jìn)行分析。隨著對公業(yè)務(wù)市場競爭的加劇，民生銀行未來的資產(chǎn)盈利能力將受到一定影響嘲（3）機(jī)會民生銀行公司作為首家以民營資本為主的股份制商業(yè)銀行，股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)較為合理，隨著引入國外戰(zhàn)略投資者和在香港發(fā)行H股，民生銀行的市場營銷能力、風(fēng)險控制能力、品牌價值等都將大幅提升，這對民生銀行整體競爭力的提高大有幫助。銀行大部分的營運(yùn)資金來自于社會公眾的存款和其他各種負(fù)債，隨著我國居民收入水平的提高，供應(yīng)商獲取信息的渠道越來越多，對金融產(chǎn)品的需求也越來越多樣化．而金融業(yè)競爭越來越激烈，金融產(chǎn)品和服務(wù)增加，供應(yīng)商可選擇性也大。日，民生銀行的事業(yè)部改制正式啟動，到2008年，成立了地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部四個行業(yè)金融事業(yè)部以及貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場三大產(chǎn)品事業(yè)部和中小企業(yè)金融事業(yè)部，將原分行和支行系統(tǒng)的相應(yīng)的公司業(yè)務(wù)大客戶資源集中到總行，將公司業(yè)務(wù)全面實(shí)行事業(yè)部制度。真正成為決策機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu),四、民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效民生銀行事業(yè)部正式運(yùn)營以來，面對金融危機(jī)影響下復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，通過細(xì)分行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及客戶結(jié)構(gòu)、靈活配置業(yè)務(wù)資源、專業(yè)評審、分級監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等多層次防控風(fēng)險，表現(xiàn)出了良好的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢，可以說改革已經(jīng)取得了預(yù)期的效果。對于民生銀行的股東來說，改革提高了公司的價值?！泵鎸Ω鞣降姆磻?yīng)，民生銀行應(yīng)該保持清醒，注意審視改革中的得失，把握市場變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略措施，抓住有利時機(jī)深入發(fā)展，加緊創(chuàng)新步伐，為進(jìn)一步綜合化、國際化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。（3）進(jìn)一步提升事業(yè)部運(yùn)行效率和效能。這些舉動正式對事業(yè)部制的優(yōu)化，試圖優(yōu)化利益分配，提高運(yùn)營效率，降低成本，以克服事業(yè)部制的一些弊端。實(shí)施事業(yè)部制改革需要有之相配套的中臺風(fēng)險集中管理、后臺業(yè)務(wù)集中運(yùn)行和資源共享。但是組織的變革必須要符合國情和自身特點(diǎn)，而不能盲從。民生銀行這方面做得比較好，其金融事業(yè)部制改革分成三個階段實(shí)施，第一階段：首先啟動總行四個部門成立事業(yè)部，選擇適合集中的行業(yè)，推進(jìn)總行直屬行業(yè)金融部改革的設(shè)計(jì)方案，再打造六個直屬行業(yè)金融部。事業(yè)部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業(yè)部制的一切決策、管理都是基于對信息數(shù)據(jù)的判斷，因此必須建立發(fā)達(dá)和完善的信息系統(tǒng)；二是事業(yè)部的規(guī)模不宜過大或過??；三是事業(yè)部制改革是一個比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人事和營銷管理能力；四是銀行必須建立兩套核算體系，分別進(jìn)行分區(qū)域和分產(chǎn)品(業(yè)務(wù)單元)的核算。多渠道多形式培養(yǎng)、引進(jìn)行業(yè)分析師、投行業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理，在事業(yè)部建立一支高素質(zhì)金融專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時建立行外專家智力庫，真正形成專業(yè)服務(wù)能力。在改革中存在諸如事業(yè)部與分行、產(chǎn)品部門與客戶部門之間的業(yè)務(wù)和利益關(guān)系，總行中后臺職能部門與事業(yè)部之間的管理、服務(wù)關(guān)系等各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，這些關(guān)系需要長時間的梳理，否則會阻礙改革的進(jìn)一步深入。%；每股收益新產(chǎn)品、新商業(yè)模式開發(fā)速度明顯加快，推出了分層銀團(tuán)貸款、汽車金融服務(wù)方案、信保押匯、物流融資等廣受市場歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品，增值服務(wù)能力和中間業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提高?？偡中兄葡路旨壭刨J審批使總行無法從全行著眼對風(fēng)險曝露作總體控制管理，銀行經(jīng)營風(fēng)險快速上升，而事業(yè)部制下信貸風(fēng)險由總行統(tǒng)一管理，對全行整體風(fēng)險進(jìn)行控制管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。銀行將原有分散在各職能部門的某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的決策權(quán)集中到事業(yè)部，由事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核