【正文】 金財(cái)務(wù)、科技和產(chǎn)品以及行政支持等四個(gè)板塊劃分出來(lái)，作為獨(dú)立審計(jì)和垂直化管理的事業(yè)部直接向董事會(huì)匯報(bào)。多家，增加授信額度702009%；每股收益元。2009年，監(jiān)管部門(mén)又下發(fā)《2009年大型銀行監(jiān)管工作的意見(jiàn)》文件，明確提出，要“指導(dǎo)大型銀行建立小企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部制試點(diǎn)工作。推行事業(yè)部制改革，將重點(diǎn)行業(yè)的貸款審批權(quán)全部歸到總行手中，抽走分行的大量資產(chǎn)和骨干人員，導(dǎo)致分行的利益直接被抽走一大半，因此分行對(duì)改革存在抵觸情緒。在改革中存在諸如事業(yè)部與分行、產(chǎn)品部門(mén)與客戶部門(mén)之間的業(yè)務(wù)和利益關(guān)系，總行中后臺(tái)職能部門(mén)與事業(yè)部之間的管理、服務(wù)關(guān)系等各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，這些關(guān)系需要長(zhǎng)時(shí)間的梳理，否則會(huì)阻礙改革的進(jìn)一步深入。事業(yè)部有自己獨(dú)立的人財(cái)物權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán),容易形成獨(dú)立的戰(zhàn)略,（2）平衡事業(yè)部和分行的利益分配。事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)從注重“平穩(wěn)過(guò)渡”轉(zhuǎn)向“做強(qiáng)做大”，提高人均收益水平，打造高效的組織架構(gòu)。多渠道多形式培養(yǎng)、引進(jìn)行業(yè)分析師、投行業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，在事業(yè)部建立一支高素質(zhì)金融專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)建立行外專家智力庫(kù)，真正形成專業(yè)服務(wù)能力。進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)體系；加強(qiáng)透明高效的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程管理，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、監(jiān)督糾正和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)責(zé)制度；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的研發(fā)和經(jīng)驗(yàn)提升，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分類管理。另外,原本做投行和不良資產(chǎn)清收的投行事業(yè)部將專注不良資產(chǎn)清收,投行業(yè)務(wù)可能重歸公司業(yè)務(wù)部。民生銀行事業(yè)部改革的實(shí)踐，對(duì)國(guó)內(nèi)銀行同業(yè)提供了寶貴的借鑒和啟示：第一，對(duì)事業(yè)部要有全面的認(rèn)識(shí)和理解。事業(yè)部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業(yè)部制的一切決策、管理都是基于對(duì)信息數(shù)據(jù)的判斷，因此必須建立發(fā)達(dá)和完善的信息系統(tǒng)；二是事業(yè)部的規(guī)模不宜過(guò)大或過(guò)?。蝗鞘聵I(yè)部制改革是一個(gè)比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人事和營(yíng)銷管理能力；四是銀行必須建立兩套核算體系，分別進(jìn)行分區(qū)域和分產(chǎn)品(業(yè)務(wù)單元)的核算。民生銀行的事業(yè)部制改革不是完全仿照歐美模式，而是因地制宜，創(chuàng)造了極具特色的混合事業(yè)部制模式。國(guó)有銀行事業(yè)部制改革的最大阻力在于銀行內(nèi)部和外部的既得利益團(tuán)體，在改革過(guò)程中必須注意均衡。如工行在部分省分行成立內(nèi)控中心，承擔(dān)轄內(nèi)的內(nèi)部控制、常規(guī)審計(jì)職能和合規(guī)管理職能。民生銀行這方面做得比較好，其金融事業(yè)部制改革分成三個(gè)階段實(shí)施，第一階段：首先啟動(dòng)總行四個(gè)部門(mén)成立事業(yè)部，選擇適合集中的行業(yè)，推進(jìn)總行直屬行業(yè)金融部改革的設(shè)計(jì)方案，再打造六個(gè)直屬行業(yè)金融部。由于事業(yè)部制改革的幅度非常大，涉及面非常廣，改革的成功實(shí)施需要一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理辦公室，力求改革的設(shè)計(jì)和執(zhí)行一步到位。作為銀行業(yè)未來(lái)組織架構(gòu)改革的方向,。但是組織的變革必須要符合國(guó)情和自身特點(diǎn)，而不能盲從?！　“恕⒔Y(jié)論民生銀行事業(yè)部制改革是我國(guó)銀行業(yè)走向組織架構(gòu)現(xiàn)代化,20082009年，全力拓展期貨金融、資金托管等業(yè)務(wù)，打造租賃公司、信托公司平臺(tái)，形成國(guó)內(nèi)銀行業(yè)較全面的公司金融體系，完善十大利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，使中后臺(tái)管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。　第四，事業(yè)部制改革需要積極穩(wěn)妥的改革方案，分階段實(shí)施。實(shí)施事業(yè)部制改革需要有之相配套的中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)集中管理、后臺(tái)業(yè)務(wù)集中運(yùn)行和資源共享。所以事業(yè)部制改革不能拘泥于固有模式，應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新。此外，還要注意職能制與事業(yè)部制、區(qū)域事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。事業(yè)部制具有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、流程化管理和科學(xué)化決策的制度優(yōu)勢(shì)。這些舉動(dòng)正式對(duì)事業(yè)部制的優(yōu)化，試圖優(yōu)化利益分配，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，以克服事業(yè)部制的一些弊端。進(jìn)一步優(yōu)化管控模式和流程，加強(qiáng)中后臺(tái)的配套支持能力，加速推進(jìn)核心系統(tǒng)建設(shè)，打造強(qiáng)大的總行運(yùn)營(yíng)支持平臺(tái)。明確分行定位和職責(zé)，強(qiáng)化分行區(qū)域特色業(yè)務(wù)營(yíng)銷職能和落地事業(yè)部業(yè)務(wù)的協(xié)銷職能，進(jìn)一步優(yōu)化和落實(shí)產(chǎn)品部門(mén)和客戶部門(mén)、分行和事業(yè)部以及事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)和客戶合作機(jī)制。設(shè)計(jì)契合事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)考核體系及事業(yè)部對(duì)分支機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)體系。（3）進(jìn)一步提升事業(yè)部運(yùn)行效率和效能。完善改革的措施（1）明確事業(yè)部和分行各自的定位，發(fā)揮協(xié)同作用。對(duì)于民生銀行來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制改革在國(guó)內(nèi)沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，其自身的準(zhǔn)備也不充足，因此在改革推行之后，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)、管理能力和總行中后臺(tái)職能部門(mén)對(duì)事業(yè)部的管理、服務(wù)支持能力并不能馬上滿足改革的需要，需要進(jìn)一步增強(qiáng)。作為流程銀行在民生銀行的具體實(shí)踐，事業(yè)部改革不僅是組織架構(gòu)等物理上的改變，更重要的是制度和理念上的創(chuàng)新和革命，而觀念的徹底轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過(guò)程，在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，資本約束和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等理念還未在組織內(nèi)部獲得充分的消化?！泵鎸?duì)各方的反應(yīng)，民生銀行應(yīng)該保持清醒，注意審視改革中的得失，把握市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略措施，抓住有利時(shí)機(jī)深入發(fā)展，加緊創(chuàng)新步伐，為進(jìn)一步綜合化、國(guó)際化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。監(jiān)管部門(mén)對(duì)于事業(yè)部制的發(fā)展方向也給出了明確的肯定和積極的引導(dǎo)。元，較上年增加14,對(duì)于民生銀行的股東來(lái)說(shuō)，改革提高了公司的價(jià)值。比如交通金融部地2008年推出的汽車商業(yè)模式，從單純的產(chǎn)品方案轉(zhuǎn)向全面以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理，帶來(lái)了倍速增長(zhǎng)，