【正文】 ogy)因素四個方面對宏觀環(huán)境進行了分析，通過PEST分析，可以了解民生銀行改革時所面臨的環(huán)境因素。由于國際國內(nèi)宏觀環(huán)境及金融政策變化，利率市場化的壓力，民生銀行公司業(yè)務(wù)是該行傳統(tǒng)強項，其優(yōu)勢已經(jīng)不甚明顯，持續(xù)競爭力和利潤生成能力開始弱化隨著銀行業(yè)市場競爭的升級，總分支的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的競爭需求了。在“金融脫媒”現(xiàn)象日益突顯、利率市場化不斷加快的背景下，這樣的商業(yè)模式亟待改變。一、民生銀行面臨的問題改革之前，民生銀行面臨的最大問題就是核心競爭力的不足。2006年，在成立十周年之后，民生銀行提出了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，并在年初啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革。中國民生銀行成立于1996年，是中國第一家股份制民營銀行。事業(yè)部民生銀行的事業(yè)部制改革金融邁入21世紀以來，民生銀行獲得了飛速的發(fā)展。之后，在2007年，民生銀行率先在業(yè)內(nèi)啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，即對公司金融機構(gòu)進行改革，并對內(nèi)部機構(gòu)進行調(diào)整，由以前的以分、支行為中心的“分公司”公司業(yè)務(wù)營銷模式改為按照特定業(yè)務(wù)劃分的“事業(yè)部”制式的垂直的商業(yè)運行模式。2007年之前，民生銀行跟我國其它大多數(shù)商業(yè)銀行一樣，根據(jù)行政區(qū)域劃分采取總分支的組織結(jié)構(gòu)，而以各個分行作為利潤中心。在金融資產(chǎn)配置渠道多樣化尚不明顯的情況下，金融脫媒在存款業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)并不明顯(如美國70年代)2000年以來，公司金融業(yè)務(wù)成為民生銀行的核心競爭力和主要利潤來源，在股份制銀行是公認的第一，累計的利潤貢獻率超過100%。（1）政策因素我國金融業(yè)歷來實行嚴格的監(jiān)管政策，一是對金融機構(gòu)進行“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)管理”，規(guī)定銀行業(yè)、保險業(yè)、證券業(yè)分業(yè)經(jīng)營與分業(yè)管理；二是對銀行業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)品種的限制和管理。另一方面，我國的宏觀調(diào)控存在不確定性，對銀行信貸市場收益存在較大影響，而利率市場化和匯率制度改革對中小商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理能力提出了更高要求。另一方面也使得現(xiàn)代金融創(chuàng)新的產(chǎn)品更加容易被模仿，促使銀行必須加快創(chuàng)新，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提高核心競爭力。（2）劣勢民生銀行主要依靠對公存貸款業(yè)務(wù)拉動整體規(guī)模和盈利的增長，中闖業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的比重低于其他幾家股份制銀行，其中中間業(yè)務(wù)占比和零售業(yè)務(wù)占比與招商銀行的差距較大。（4）威脅近幾年來，民生銀行的快速發(fā)展得益于外部經(jīng)營環(huán)境相對寬松，但隨著外資銀行的進入和四大國有銀行的股份制改造，外部競爭環(huán)境將進一步加劇。（1）行業(yè)內(nèi)競爭狀況2006年，我國五大國有商業(yè)銀行和12家股份制商業(yè)銀行的占領(lǐng)了65％以上的市場份額，行業(yè)內(nèi)集中度很高，銀行的產(chǎn)品同質(zhì)性較強和分支網(wǎng)點鋪設(shè)地域相似的，導(dǎo)致競爭程度比較激烈。（3）替代品銀行業(yè)面臨兩方面的替代威脅：資本性脫媒和技術(shù)性脫媒。（4）供應(yīng)商商業(yè)銀行業(yè)的供應(yīng)商主要是資金的供給方即存款者。（5）購買者商業(yè)銀行業(yè)的購買者主要是貸款者。三、專業(yè)化戰(zhàn)略與事業(yè)部制改革專業(yè)化戰(zhàn)略和事業(yè)部制的提出基于面臨的問題和對環(huán)境的分析，考慮到未來銀行業(yè)的發(fā)展，民生銀行定位于定位做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端客戶的銀行，因此急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。專業(yè)化戰(zhàn)略包括三個專業(yè)化，即是專業(yè)化銷售———基于產(chǎn)品和客戶，細分建立專業(yè)化的營銷架構(gòu)和團隊，業(yè)務(wù)單元之間劃分清晰的邊界，建立明確的協(xié)作模式和收入共享機制；專業(yè)化管理———管理流程化，專注于提升制定規(guī)則、資源配置、戰(zhàn)略決策支持和集中運營管理能力；專業(yè)化評審———風(fēng)險管理嵌入業(yè)務(wù)單元，充分授權(quán)、專業(yè)評審，實現(xiàn)授信、監(jiān)控和市場有效對接。年9在民生總行層面成立公司銀行營銷委員會，如果涉及到內(nèi)部交叉銷售，則靠營銷委員會來協(xié)調(diào)。銀行將原有分散在各職能部門的某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的決策權(quán)集中到事業(yè)部，由事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算，強調(diào)成本控制，實現(xiàn)集約化經(jīng)營，事業(yè)部作為獨立的利潤中心對本事業(yè)部全部經(jīng)營管理活動和盈利狀況負責(zé)。另外，許多中國銀行業(yè)總體上分行規(guī)模很大，權(quán)限也很高，形成對事業(yè)部改革的制約，而民生銀行總行集權(quán)程度較高，為事業(yè)部改革帶來便利。（2）有利于加強管理，提高運營效率。由于業(yè)務(wù)線從上到下的垂直管理,總分行制下分級信貸審批使總行無法從全行著眼對風(fēng)險曝露作總體控制管理，銀行經(jīng)營風(fēng)險快速上升，而事業(yè)部制下信貸風(fēng)險由總行統(tǒng)一管理，對全行整體風(fēng)險進行控制管理，降低經(jīng)營風(fēng)險。各事業(yè)部是按照產(chǎn)品或區(qū)域劃分的，有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，便于提高產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化程度，能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)人員對專業(yè)事物進行統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)化了資源配置，形成規(guī)模經(jīng)濟，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。民生銀行作為第一家全面開展事業(yè)部制改革的銀行，在改革步伐上領(lǐng)先于其他銀行，因此能借機吸引潛在的客戶，在其他銀行效仿之前確立品牌影響力，提高客戶的忠誠度。2009年，四個行業(yè)事業(yè)部實現(xiàn)凈收入新產(chǎn)品、新商業(yè)模式開發(fā)速度明顯加快，推出了分層銀團貸款、汽車金融服務(wù)方案、信保押匯、物流融資等廣受市場歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品，增值服務(wù)能力和中間業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提高。中國農(nóng)業(yè)銀行則推進了“三農(nóng)”事業(yè)部制改革，將前臺的“三農(nóng)”業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)三個板塊，以及中后臺的風(fēng)險管理、資