【正文】 民生銀行主要依靠對公存貸款業(yè)務(wù)拉動整體規(guī)模和盈利的增長，中闖業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的比重低于其他幾家股份制銀行，其中中間業(yè)務(wù)占比和零售業(yè)務(wù)占比與招商銀行的差距較大。民生銀行雖然利潤增長率名列前茅，但由于儲蓄存款少，資金平均成本較高，因此民生銀行的資產(chǎn)利潤率較其他幾家上市銀行沒有優(yōu)勢。隨著對公業(yè)務(wù)市場競爭的加劇，民生銀行未來的資產(chǎn)盈利能力將受到一定影響嘲（3）機(jī)會民生銀行公司作為首家以民營資本為主的股份制商業(yè)銀行，股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)較為合理，隨著引入國外戰(zhàn)略投資者和在香港發(fā)行H股，民生銀行的市場營銷能力、風(fēng)險控制能力、品牌價值等都將大幅提升，這對民生銀行整體競爭力的提高大有幫助。從整個宏觀經(jīng)濟(jì)角度看，加入ＷＴＯ后，我國的投資環(huán)境進(jìn)一步改善，國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加，國內(nèi)企業(yè)的迅速發(fā)展，必然會產(chǎn)生大量的金融需求，這為銀行的發(fā)展帶來契機(jī)，為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。（4）威脅近幾年來，民生銀行的快速發(fā)展得益于外部經(jīng)營環(huán)境相對寬松，但隨著外資銀行的進(jìn)入和四大國有銀行的股份制改造，外部競爭環(huán)境將進(jìn)一步加劇。與此同時，利率市場化后市場風(fēng)險也將進(jìn)一步加大，民生銀行現(xiàn)有的盈利模式將受到嚴(yán)峻的考驗。與此同時，民生銀行還缺乏具有市場號召力的公司業(yè)務(wù)品牌，這不利于在銀行產(chǎn)品趨同的對公業(yè)務(wù)市場中，營銷高端的公司業(yè)務(wù)客戶。五力模型通過分析主要的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等因素對行業(yè)利潤造成的影響，確認(rèn)行業(yè)的潛在利潤，并為企業(yè)提供作出戰(zhàn)略性選擇的指導(dǎo)。（1）行業(yè)內(nèi)競爭狀況2006年，我國五大國有商業(yè)銀行和12家股份制商業(yè)銀行的占領(lǐng)了65％以上的市場份額，行業(yè)內(nèi)集中度很高，銀行的產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)和分支網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)地域相似的，導(dǎo)致競爭程度比較激烈。（2）潛在進(jìn)入者分析我國金融市場潛在進(jìn)入者主要是國內(nèi)中小商業(yè)銀行及有實(shí)力的外資銀行，對于潛在競爭者來說，進(jìn)入壁壘主要是行業(yè)自身的資本要求等特點(diǎn)及政策上的準(zhǔn)入要求。對于國內(nèi)新興中小商業(yè)銀行，由于自身實(shí)力較弱，無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此總體競爭力不強(qiáng)，而對于外資銀行來說，雖然我國將按照WTO的要求開放國內(nèi)市場，但是由于依然附帶有嚴(yán)格的條件，因此短期內(nèi)外資銀行仍然不會對國內(nèi)商業(yè)銀行構(gòu)成過大威脅。所以潛在進(jìn)入者的威脅并不是很大。（3）替代品銀行業(yè)面臨兩方面的替代威脅：資本性脫媒和技術(shù)性脫媒。隨著資本市場為中心的新金融商品的開發(fā)和需求的創(chuàng)造，特別是隨著資本需求的增長，使得以證券市場為中心資本市場功能趨凸顯。而傳統(tǒng)銀行媒介金融的媒介作用則趨於萎縮，利潤下降，依靠傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)難以維持生存。另外IT也將會占領(lǐng)銀行支付的領(lǐng)域，銀行作為社會支付的平臺，其支付功能是借助于IT實(shí)現(xiàn)的，而許多IT企業(yè)也在積極爭取進(jìn)入支付領(lǐng)域。（4）供應(yīng)商商業(yè)銀行業(yè)的供應(yīng)商主要是資金的供給方即存款者。我國商業(yè)銀行相對存款者而苦，壟斷力較強(qiáng)。銀行大部分的營運(yùn)資金來自于社會公眾的存款和其他各種負(fù)債，隨著我國居民收入水平的提高，供應(yīng)商獲取信息的渠道越來越多，對金融產(chǎn)品的需求也越來越多樣化．而金融業(yè)競爭越來越激烈，金融產(chǎn)品和服務(wù)增加，供應(yīng)商可選擇性也大。有較強(qiáng)討價還價的余地。（5）購買者商業(yè)銀行業(yè)的購買者主要是貸款者。貸款者是銀行利潤的主要來源，規(guī)模較大比較集中，具有一定實(shí)力，同時商業(yè)銀行銷售的大部分產(chǎn)品(少數(shù)創(chuàng)新程度較高的產(chǎn)品除外)差別不大，貸款者可以選擇任何一家商業(yè)銀行，其轉(zhuǎn)換成本是很低的甚至是沒有的。這就決定了買方具有較強(qiáng)的議價能力，而中高端客戶成為銀行爭奪的對象。從上述環(huán)境分析可以看出，民生銀行處于一個產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭激烈的市場環(huán)境之后，自身發(fā)展又到了成熟階段，為了進(jìn)一步發(fā)展，必須加強(qiáng)核心競爭力，因此有著強(qiáng)烈的改革訴求。三、專業(yè)化戰(zhàn)略與事業(yè)部制改革專業(yè)化戰(zhàn)略和事業(yè)部制的提出基于面臨的問題和對環(huán)境的分析，考慮到未來銀行業(yè)的發(fā)展，民生銀行定位于定位做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端客戶的銀行，因此急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。單純擴(kuò)張傳統(tǒng)存貸的業(yè)務(wù)模式難以提升商業(yè)銀行的綜合競爭能力，而一些反映銀行競爭力的核心指標(biāo)，如資產(chǎn)收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在傳統(tǒng)的經(jīng)營存貸利差的業(yè)務(wù)模式下很難達(dá)到國際先進(jìn)水平，這就制約了公司價值的提升。改革的原動力“就在于利率市場化和金融脫媒趨勢”。由此，民生銀行開始實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，力圖進(jìn)行戰(zhàn)略突圍，通過專業(yè)化來提高業(yè)務(wù)的技術(shù)含量，滿足客戶日益增長的個性化需求，確立競爭優(yōu)勢。專業(yè)化戰(zhàn)略包括三個專業(yè)化，即是專業(yè)化銷售———基于產(chǎn)品和客戶，細(xì)分建立專業(yè)化的營銷架構(gòu)和團(tuán)隊，業(yè)務(wù)單元之間劃分清晰的邊界，建立明確的協(xié)作模式和收入共享機(jī)制；專業(yè)化管理———管理流程化，專注于提升制定規(guī)則、資源配置、戰(zhàn)略決策支持和集中運(yùn)營管理能力；專業(yè)化評審———風(fēng)險管理嵌入業(yè)務(wù)單元，充分授權(quán)、專業(yè)評審，實(shí)現(xiàn)授信、監(jiān)控和市場有效對接。要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)。因此，為了推行專業(yè)化戰(zhàn)略，民生銀行首要目標(biāo)就是變革原有的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要。2007年9月4日，民生銀行的事業(yè)部改制正式啟動，到2008年，成立了地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部四個