【正文】 幫助3. 考察融資及其運用效果 總部將融資權(quán)授予下屬企業(yè) 通過出讓母公司持有的股權(quán)引入現(xiàn)金流或資產(chǎn)，發(fā)揮資本市場在集團發(fā)展中的核心作用協(xié)調(diào)1. 制訂正規(guī)的機制（如實行內(nèi)部結(jié)算價格等）來協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)單元2. 充分發(fā)揮集團領(lǐng)高層的個人影響力，協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持?？偛坎蛔⒅貙ο聦贅I(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)和規(guī)劃。如出現(xiàn)這方面的問題，將由各業(yè)務(wù)部門自行協(xié)商，總部可以提供必要的法律支持資源共享對主要的工作建立一致性的策略總部的要求是會計上的基本統(tǒng)一性。即在對外公布年報等財務(wù)報表時要保持集團形式上的統(tǒng)一性共享服務(wù)只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟效益就提供中央服務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)、教育培訓(xùn)等總部均不提供共享服務(wù)根據(jù)上述功能，昭信集團的管控體系可以歸納成“331管控模型”：三決策（戰(zhàn)略方向決策、投融資決策、高管任免決策）三管理（計劃/預(yù)算管理、業(yè)績管理、產(chǎn)權(quán)管理）一協(xié)調(diào)（內(nèi)外重大關(guān)系協(xié)調(diào)）。集團總部對事業(yè)部的監(jiān)控方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計劃管理。其要義在于管住大的“框框”和方向，放開具體事項和運作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“鳥籠”理論。在分權(quán)的前提下，總部保持對事業(yè)部的有效監(jiān)控：對“事”的有效監(jiān)控是通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運行的透明度。對“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。對“財”的有效監(jiān)控是通過資金集中管理，健全財務(wù)制度，強化財務(wù)審計等方式，確保資金的安全。具體的監(jiān)控體系包括：戰(zhàn)略管控企業(yè)戰(zhàn)略管理體系包括三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制，集團的戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制展開：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括：集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃；事業(yè)部戰(zhàn)略計劃；子公司年度經(jīng)營計劃。（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括三個要素：戰(zhàn)略監(jiān)控，是對戰(zhàn)略指標(biāo)變化的監(jiān)查。戰(zhàn)略掃描，是每年對集團內(nèi)外部因素變化的觀察。戰(zhàn)略實施檢查，是對戰(zhàn)略實施工作和進度的檢查和考核。產(chǎn)權(quán)監(jiān)控主要是對參股公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，包括：（1） 派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)：維護集團的合法權(quán)益，保證投入的資產(chǎn)保值增值；及時向集團總部報告所在參股公司的資金投向、經(jīng)營效益、利潤分配等情況；監(jiān)督參股公司經(jīng)理層的經(jīng)營活動，對其經(jīng)營績效進行評價，向集團總部提出對經(jīng)理層的獎懲及任免建議；在參股公司中落實集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)派出董事（或其他高管）的監(jiān)控職責(zé)，集團總部對其進行以下考核：執(zhí)行法律、法規(guī)和規(guī)章制度；執(zhí)行集團戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，落實年度目標(biāo)的情況；所在公司經(jīng)濟運行情況，以及存在的困難、問題和措施建議等；集團所投資資產(chǎn)保值增值情況；對所在企業(yè)經(jīng)理層的評價情況；集團總部要求的其他事項。（2）派出董事（或其他高管）報告制度在參股公司發(fā)生以下情況時，向集團總部提出書面報告：企業(yè)董事、監(jiān)事和副總經(jīng)理（含財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人）以上領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)變動情況；企業(yè)因違法或重大經(jīng)營失誤造成企業(yè)資產(chǎn)或危及企業(yè)資產(chǎn)安全的情況，以及企業(yè)涉及的訴訟案件等；為其他企業(yè)提供擔(dān)保的情況；企業(yè)任何投資計劃、收購計劃及重要資本性支出計劃的情況；企業(yè)興建新項目的情況；企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的重大虧損，或清盤、被收購等情況；企業(yè)增減擴股計劃、利潤分配方案、及按規(guī)定需提交股東會討論決定的事項；企業(yè)對固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷和轉(zhuǎn)讓的情況，但不包括固定資產(chǎn)按規(guī)定正常報廢、核銷的情況；企業(yè)的合并、分立、解散及被收購等任何涉及產(chǎn)權(quán)變動的計劃；任何可能對集團資產(chǎn)權(quán)益造成不良影響的其他事項。日常運營監(jiān)控日常監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：（1）經(jīng)濟運行分析。通過投資分析、生產(chǎn)分析、財務(wù)分析、資產(chǎn)分析和綜合分析，形成集團的綜合數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，并提出對策建議。（2）報審報告管理。通過確定事業(yè)部、子公司報審報告的范圍，分析事業(yè)部、子公司報審報告工作完全情況。（3）重點工作考核。對事業(yè)部、子公司完成重點工作任務(wù)的情況進行日常跟蹤和督促，對事業(yè)部、子公司重點工作任務(wù)的完全情況進行季度檢查和年度考核。（4）審計監(jiān)督。通過常規(guī)審計、抽樣審計、調(diào)查審計。遵循審計等方式，確保集團預(yù)決算管理和經(jīng)濟運行成果的真實、合法，保證政令暢通，促使下屬企業(yè)經(jīng)營者準(zhǔn)確地履行職責(zé)。（5）業(yè)績評估。事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進行考核，要通過經(jīng)營計劃/預(yù)算、運行監(jiān)督、業(yè)績考核和激勵的不斷循環(huán)，保證事業(yè)部的正常運行和目標(biāo)實現(xiàn)?？己说哪康氖枪膭钍聵I(yè)部積極擴張，同時兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。財務(wù)監(jiān)控將現(xiàn)行僅有監(jiān)督功能的財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行管理和監(jiān)督作用，同時將財務(wù)總監(jiān)分為集團財務(wù)總監(jiān)、事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)和子公司財務(wù)總監(jiān)，由集團董事會任命。在各事業(yè)部和子公司實行財務(wù)委派制，事業(yè)部、子公司的財務(wù)會計人員有集團財務(wù)部統(tǒng)一進行委派和管理。財務(wù)結(jié)算中心主要是充當(dāng)集團內(nèi)部的資金結(jié)算中心、信貸中心、資金調(diào)劑中心，其主要業(yè)務(wù)是從事資金結(jié)算、銀行融資、企業(yè)放貸、資金計劃監(jiān)督等工作。財務(wù)結(jié)算中心參照銀行業(yè)務(wù)運作方法，對下屬企業(yè)金進行資金結(jié)算、資金存貸、外匯買賣，同時對下屬企業(yè)進行必要的監(jiān)控管理。對事業(yè)部的財務(wù)控制主要有以下幾方面：（1）預(yù)算控制，依據(jù)預(yù)算對事業(yè)部的收支進行總量控制。（2）融資控制，集團統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。（3）現(xiàn)金控制，對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。（4）利潤控制，事業(yè)部的全部利潤由集團戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。人事監(jiān)控主要有下屬企業(yè)高中層管理人員選拔和任用、崗位回避和輪換、業(yè)績考核等制度。審計監(jiān)控（1）集團內(nèi)部審計組織，分兩級:集團董事會審計委員會及其審計室，集團財務(wù)總監(jiān)所轄審計員。（2）內(nèi)部審計工作的內(nèi)容：企業(yè)財務(wù)收支審計、經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟責(zé)任審計。（3）內(nèi)部審計方式：專項審計、調(diào)研、內(nèi)部控制驗證、事先評審、報告不正常事件等。結(jié)論事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)，其核心問題是：以產(chǎn)品品類價值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺分與不分以及如何分。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生?？偛亢褪聵I(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對事業(yè)部進行考核和監(jiān)控。因此，昭信集團事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能；轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)。組織變革是不斷發(fā)生、永遠(yuǎn)存在的?，F(xiàn)代企業(yè)組織面臨的是一個快速多變的環(huán)境，那種以“不變應(yīng)萬變”，果斷地做出變革與發(fā)展。因此，更需要建立的是對持續(xù)改進的學(xué)習(xí)的機制。無論企業(yè)的現(xiàn)狀選擇了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，我們都應(yīng)當(dāng)借鑒學(xué)習(xí)型組織的思路，強調(diào)個人學(xué)習(xí)到團隊學(xué)習(xí)、到組織學(xué)習(xí)、再到全局學(xué)習(xí)。強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)。從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗和優(yōu)秀實踐中學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，獲取知識，創(chuàng)造知識，系統(tǒng)地解決問題、采用新地方法進行實驗，修正自身行為規(guī)范和企業(yè)行為，保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。參考文獻[1][M].北方：清華大學(xué)出版社,2005,205210[2]李東紅．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實與未來[J]．清華大學(xué)學(xué)報，20O0,(3)．[3]鄭明身．企業(yè)組織創(chuàng)新與競爭力[J]．經(jīng)濟管理，2005，(11)[4][美]StephenP．Robbins．管理學(xué)原理[M]．北京：中國人民大學(xué)出版,1997,237．[5] 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