華北制藥集團(tuán)有限公司事業(yè)部構(gòu)建和探索-資料下載頁(yè)
2025-05-13 04:38本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，現(xiàn)有員工。集團(tuán)母公司華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司是520戶。重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)和國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的首批六家技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一。公司的華北制藥廠是國(guó)。42年來(lái)，華藥不斷發(fā)展壯大，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)始終處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)前列。已累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額，上交國(guó)家利稅億元，創(chuàng)匯5億美元。集團(tuán)預(yù)計(jì)完成銷(xiāo)售額億元，利潤(rùn)億元。華藥這一階段內(nèi)部管理的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，直屬車(chē)間主任和。業(yè)務(wù)實(shí)施專(zhuān)業(yè)管理。定向摹仿后組建華藥股份公司。年華藥股份公司上市，圍繞上市公司又進(jìn)行了一系列資產(chǎn)重組，并形成了現(xiàn)有的集團(tuán)架構(gòu)。車(chē)間、兩個(gè)分公司和12家子公司。華藥集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集。億元，生產(chǎn)品種達(dá)三百多個(gè)，員工萬(wàn)人。這一階段華藥集團(tuán)采取的是一種“直線職能抽＋準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織結(jié)構(gòu)。成本中心，降低了經(jīng)營(yíng)者的積極性，同時(shí)削弱了華藥集團(tuán)整個(gè)制劑藥市場(chǎng)的應(yīng)變能力。
【正文】 為順暢，將兩個(gè)車(chē)間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個(gè)財(cái)務(wù)核算的載體，不設(shè)管理機(jī)構(gòu)。重組后的制劑藥事 業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖 3 所示。 事業(yè)部六個(gè)職能部門(mén)主要職責(zé)是： 營(yíng)銷(xiāo)部－參與事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)提供營(yíng)銷(xiāo)支持（策略、促銷(xiāo)、廣告等），對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)考核監(jiān)督，組織新制劑的開(kāi)發(fā)，開(kāi)展相關(guān)政策研究及市場(chǎng)調(diào)研，為其它管理部門(mén)提供市場(chǎng)信息。 銷(xiāo)售部－負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)珠管理；與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)共同制定制度銷(xiāo)售計(jì)劃，將銷(xiāo)售計(jì)劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷(xiāo)售運(yùn)行狀況，及時(shí)解決銷(xiāo)售中出現(xiàn)的問(wèn)題， 并就相關(guān)問(wèn)題及時(shí)與其它部門(mén)溝通；負(fù)責(zé)物流管理，依靠營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)支持，采取有效措施，擴(kuò)大銷(xiāo)售，保證回款。 財(cái)務(wù)部－在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中的具體財(cái)務(wù)操作；集中管理事業(yè)部資金運(yùn)作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，對(duì)本事業(yè)部具體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)與分析，按集團(tuán)統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。 生產(chǎn)部－參與年度事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃加以確認(rèn)；資金運(yùn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)詳細(xì)分解到各車(chē)間；監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)行狀況，及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題和與其它部門(mén)協(xié)調(diào)；與營(yíng)銷(xiāo)部定期溝通生產(chǎn)情況。 綜合質(zhì)量管理部－質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品售后服務(wù)。 公共支持部－生產(chǎn)運(yùn)行的保障部門(mén)，負(fù)責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備管理等生產(chǎn)支持保障工作。 財(cái)務(wù)核算方面，事業(yè)部的 5 個(gè)獨(dú)立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司繼續(xù)作為核算的載體，各公司生產(chǎn)車(chē)間發(fā)生的成本費(fèi)用按制度分?jǐn)偟礁鞴尽Ｊ聵I(yè)部的利潤(rùn)完成情況為所有公司利潤(rùn)未完成情況的匯總數(shù)。這些工作由事業(yè)部財(cái)務(wù)部門(mén)完成。即財(cái)務(wù)部要同時(shí)完成多份財(cái)務(wù)報(bào)表。 制劑藥事業(yè)部組建后的另一項(xiàng)工作重點(diǎn)是在銷(xiāo)售部（即原銷(xiāo)售公司），推行“制劑藥銷(xiāo)售組織及銷(xiāo)售隊(duì)伍管理程序改革”。 （四） 集 團(tuán)公司職能部門(mén)的調(diào)整 根據(jù)穩(wěn)妥推進(jìn)的原則， 2020 年的工作中，集團(tuán)公司職能部門(mén)沒(méi)有按照的既定的改革方事業(yè)部主管 管理部 綜合質(zhì)量 營(yíng)銷(xiāo)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部 公共支持部 銷(xiāo)售部 制劑公司二車(chē)間 股份公司一O五車(chē)間 股份公司一一四車(chē)間 制劑公司一車(chē)間 制劑公司三車(chē)間 北元公司 華泰公司 天翔公司 華北大區(qū) 。 西北大區(qū) 西南大區(qū) 案進(jìn)行大幅度的整合，只是做了一些微調(diào)（比如將原綜合計(jì)劃部改組為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略部），重點(diǎn)是在現(xiàn)有部門(mén)的基礎(chǔ)上，調(diào)整職能部門(mén)與事業(yè)部的權(quán)責(zé)劃分以及新的管理程序，一些應(yīng)由事業(yè)部管理的職能逐步下放到事業(yè)部中去，集團(tuán)公司各職能部門(mén)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行重新定位。 （五） 改革的效果 華藥集團(tuán)實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)改革在一年來(lái)已經(jīng)取得顯著成效，原組織結(jié)構(gòu)中存在的一些問(wèn)題已得到解決或明顯緩解，尤其體現(xiàn)在以下向個(gè)方面： 1. 新的清晰的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系得到確立。事 業(yè)部主管對(duì)事業(yè)部損益負(fù)責(zé)，華藥股份公司直屬車(chē)間利潤(rùn)落實(shí)到人，華藥集團(tuán)投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。 2. 各事業(yè)部?jī)?nèi)部人、財(cái)、物等資源得以合理配置，可以集中技術(shù)力量進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)攻關(guān)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的品種在事業(yè)部組織下采取統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，同品種之間的技術(shù)交流增加。 3. 制劑藥事業(yè)部實(shí)施的重組簡(jiǎn)化了管理層次，機(jī)構(gòu)精干，資源集中，管理費(fèi)用減少，工作效率高，市場(chǎng)反應(yīng)快。 4. 制劑藥產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的問(wèn)題得到解決。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)在事業(yè)部?jī)?nèi)部完成，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，選擇合理的營(yíng)銷(xiāo)組合，協(xié)調(diào)事業(yè)部的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，市 場(chǎng)壓力引入各生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位主動(dòng)采取種種方式降低成本，包括積極推動(dòng)難度很大的減員工作。 5. 集團(tuán)公司職能部門(mén)重新定位，全局性、戰(zhàn)略性的工作逐步得到開(kāi)展，比如在戰(zhàn)略規(guī)劃管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理等方面。 五、體會(huì)和收獲 （一） 不同的組織在不同的發(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，適合所有組織的理想的組織結(jié)構(gòu)模式并不存在。各種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)選擇何種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)要有明確的目標(biāo)，比如服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略，或是為了解決管理上的某些問(wèn)題等等。 （二） 華藥現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)是分離的，在財(cái)務(wù)核算等方面比較復(fù)雜，但是責(zé)權(quán)非常清楚，衡量 利弊，仍然是可以接受的。 （三） 組織結(jié)構(gòu)改革是個(gè)系統(tǒng)工程，要在各個(gè)方面共同推進(jìn)，否則會(huì)出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的脫節(jié)。華藥從穩(wěn)妥的角度，在母公司管理職能合方面沒(méi)有立刻著手實(shí)施，在一定程度上造成了母公司功能不能完全到位，對(duì)事業(yè)部及子公司的管理有些脫節(jié)。
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