【正文】 出時機當年上市的新產品上市時間在一個銷售周期中的位置。W王牌制造毛利率用毛利率水平來衡量YY當前經營模式的效率。網點該客戶自身擁有的網點數(shù)。網絡覆蓋深度各競爭對手自己的銷售網絡在從城市到農村和從廠家到銷售終端兩個方向上的延伸程度。萬元工資銷售收入比例財政年度內的全部銷售收入與當期全部工資成本的萬元數(shù)的比值。該指標反映的是萬元工資的投入產出效率，鼓勵公司提高員工整體素質和能力。為后年新產品的投入當年發(fā)生的研發(fā)費用在后年上市的新產品開發(fā)項目上的投入量。為明年新產品的投入當年發(fā)生的研發(fā)費用在明年上市的新產品開發(fā)項目上的投入量。未完成計劃的原因碰到了什么問題，原因是什么，打算的修正辦法是什么。X向未來模式轉化進程研究向模式創(chuàng)新的目標模式轉化的可能性，有步驟、有計劃地實施向未來模式的轉化。系統(tǒng)柔性系統(tǒng)在不同產品或產品線之間切換的可能性和難易程度。細分市場定位主打產品或當年推出的新產品所瞄準的細分市場。細分市場占有率當年上市的新產品在所瞄準得悉分市場中所占有的份額。吸引和留住關鍵人員本財年所采取的吸引和留住關鍵人員所取得的效果。先進性評估實施中的IT項目所采用的技術解決方案的先進性。現(xiàn)行模式的檢討系統(tǒng)性地分析和檢討當前經營模式的起源、演化和優(yōu)劣勢，研究如何不斷改良和完善現(xiàn)行模式，不斷挖掘其潛力。項目管理水平結構化產品開發(fā)過程管理水平及團隊工作效率。鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村面向農民和小城鎮(zhèn)居民的市場。消費者滿意最終消費者對XX產品和售后服務的滿意情況。銷量YY或它的競爭對手在競爭產品上的總銷售臺書。銷量比例在一個財政年度內，一種產品的銷售數(shù)量占全部產品銷售數(shù)量的比例。銷量變化與上年同期相比，該產品今年的銷售數(shù)量的變化率。銷量波動分析歷年銷售量的變化情況，預測下一年度該產品的銷量變化。銷量與利潤貢獻率每種主力機型對全部銷售收入和利潤做出的貢獻比例。銷售費用企業(yè)財政年度內在銷售產品的過程中發(fā)生的各項費用。銷售計劃完成率當期銷售量與當起計劃銷售量之比。效果對當前、行業(yè)先進或未來模式的效率做出的衡量。新產品定位當年推出的新產品所瞄準的市場區(qū)隔。新產品開發(fā)新品率加大研發(fā)投入、提高研發(fā)投入產出效率，不斷提升產品化能力和項目管理水平。上市一年內的產品均指新產品，新產品銷售收入占總收入比率的百分比。新產品推出節(jié)奏新產品首次上市時間、批量生產時間和產品銷售周期之間的關系。 新增數(shù)在一個財政年度內，新招聘或提拔到關鍵人才崗位的人次。洗衣機市場容量估計一個財政年度內，市場對XX及其直接競爭對手提供的洗衣機產品的總的需求量。Y研產銷一體化打通研、產、銷環(huán)節(jié)之間的壁壘，提高整體響應市場能力。研發(fā)計劃完成率當期按計劃完成的研發(fā)項目數(shù)占當期計劃完成的研發(fā)項目數(shù)的比例。研發(fā)人數(shù)整個研發(fā)環(huán)節(jié)的當年平均員工人數(shù)。研發(fā)投入當年投入的研發(fā)費用總和。研發(fā)投入占銷售收入的比例當年投入的研發(fā)費用總和占當年銷售收入的比重。業(yè)界最佳毛利率用毛利率來衡量業(yè)界效率最高的經營模式的效率水平。業(yè)內平均水平同類人才在當前市場上可能得到的平均收入水平。業(yè)務組合優(yōu)化策略優(yōu)化業(yè)務結構，提高運作效率的措施。已取得效益完成IT項目或達到某個里程碑時機已經取得的效益評估。意見反饋為了完成全年目標，需要集團提供哪些方面的支持，需要其他部門或二級公司提供哪些協(xié)作和配合。應收帳款結構和帳齡分析分析每個月月底應收帳款余額的結構，分析不同帳齡的帳款金額和占全部帳款的比例。應收帳款平均回收期本財年回款總額與月度應收帳款平均余額之比。應收帳款總額月底應收帳款余額的總和。營銷策略與效果比較競爭對手在組織營銷工作中采取的組織結構、員工隊伍、網絡覆蓋策略、價格政策、廣告政策等方面的差異。營銷組織改革為了適應渠道經營模式的變化，銷售公司已經和正在實施的組織和管理改革。營銷組織改革包括組織結構與層次變化、人員結構變化以及考核指標列示等方面的內容。其中，組織結構變化通過組織結構圖的變化來反映業(yè)務模式的演化；人員結構變化通過員工結構變化反映資源投入變化；考核指標說明考核所牽引的內容，即組織各功能部門圍繞什么重點開展工作。優(yōu)勢對比和關注各廠家的銷售模式的優(yōu)勢，尤其是注意這些優(yōu)勢的成因、演化趨勢以及其潛在的影響。預期效益完成IT項目或達到某個里程碑應該取得的效益。預算年終做出的對未來一年的經營結果的預測。預算調整根據(jù)中期述職情況和結果對上年終對本年全年做出的預算進行調整，其中包括為保證實現(xiàn)修正后的預算目標而調整資源的分配。月平均提貨次數(shù)本財年，經銷商全年提貨次數(shù)總和的十二分之一。月平均提貨金額本財年，經銷商全部提貨金額與全部提貨次數(shù)之比。Z在該客戶的費用率本財年，該客戶最重要的制造商給該客戶的扣點。在該客戶的銷量本財年，該客戶在它的最重要的制造商的產品上的銷售數(shù)量。在該客戶的銷量占地區(qū)市場的比重本財年，該客戶在它的最重要的制造商的產品上的銷售數(shù)量占該制造商在當?shù)厥袌鲣N售量的比例。增長趨勢根據(jù)歷年和當前情況，對不同的銷售渠道或在不同級別的地區(qū)市場的走貨量的變化做出估計。責任性員工感到取得很大的授權程度，包括無須做每件事都需要向上司匯報和感到自己全權對工作結果負責的程度。整機裝配線不良率當期征集裝配生產線不良產品數(shù)與當期生產線全部裝配產品數(shù)之比。中端市場對彩電來講，定價在3000~5000之間的產品所瞄準的市場。中期述職“中期述職”是在每年7月中旬，各二級公司總經理就上半年關鍵績效指標和經營計劃的完成情況、市場競爭環(huán)境的變化、收入增長與核心競爭力提升的關鍵措施及其實施效果、經營創(chuàng)新與管理變革的進展，以及對全年計劃目標的修訂和承諾等內容向集團述職。使集團能夠清楚各子公司總經理的思路，評估其策略和措施，從整體上把握當年經營戰(zhàn)略和目標的實施和完成情況，及時調整資源的分配，確保年度經營目標的實現(xiàn)。主打產品各廠家銷量最大的三種產品。主力機型市場表現(xiàn)對彩電來說，每個規(guī)格銷售量排在前三名的機型的市場表現(xiàn)。專賣店按照品牌廠商的要求組織的專門經營該固定品牌產品的銷售終端。專業(yè)零售網直接向家電制造廠商進行集中、大量采購，并具有自己的終端家電銷售網的商家。專業(yè)零售網的興起將對家電也產生重要的影響。準備狀況公司實施IT建設項目應該具備的前提條件的準備情況。主渠道客戶資源專賣店、大商場、經銷商和專業(yè)零售網等主流形式渠道的客戶。主營業(yè)務成本主營業(yè)務的銷售成本。主營業(yè)務收入主營業(yè)務的銷售收入。資金沉淀率在一個財政年度內，流動資金用于固定投資和彌補虧損的紫荊占用額占全部流動資金總和的比例。資金周轉率本財年銷售收入總額（按回款計）與銷售公司資金平均占用額之比。其中，資金平均占用額=本財年各月末資金占用額之和/12。通過該指標，促進銷售公司加快存貨和資金周轉，提高資金利用效益，規(guī)避市場風險?？値齑娼痤~月底全部庫存產品按入庫成本價格計算的總金額?？値齑鏀?shù)量月底全部庫存產品數(shù)量?？偨Y工作會議次數(shù)在模式創(chuàng)新過程中，分別召開的有建設性的檢討現(xiàn)行經營模式、跟蹤行業(yè)先進模式、預測市場走勢和未來模式以及研究如何向未來模式轉化的總結工作會議的次數(shù)。總體策略總體策略是王牌制造系統(tǒng)在產品開發(fā)、制造和推廣方面的策略與關鍵措施的概括陳述。它反映了王牌制造系統(tǒng)的經營思路，是整個述職報告的核心?？傮w策略的陳述要盡可能精煉和簡潔，以后各個部分內容都是圍繞著這個綱領性的陳述展開的。不同事業(yè)方向、或處于不同發(fā)展階段的二級企業(yè)，面臨的生存與發(fā)展的緊迫問題各不相同，因此，相應的經營思路也是不一樣的。體現(xiàn)在中期述職報告中，就會具有不同的策略與措施或者在同類措施中采取不同的側重點?？傮w策略的表述方式建議采用以下形式：針對什么機會或問題，采取什么措施，達到什么目的 “針對什么機會或問題”競爭策略應當明確地指向市場機會、與競爭對手的差距或存在的主要問題“采取什么措施”策略與措施必須具有創(chuàng)新性和競爭力，是可行的和有資源保證的“達到什么樣的目的”目的應當是具體的，可以量化為指標的組織建設公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、崗位設置、人事調配和激勵等經營管理活動。組織建設最突出的三個問題按照重要度次序列出公司在組織建設方面存在的三個最突出的問題，并對這些問題的原因進行分析。組織結構各廠家組織銷售隊伍的形式和結果，可以附圖說明。組織擴張個案對象自身的網點數(shù)量、地域覆蓋情況。組織學習與成長直通率組織學習與成長主要圍繞著員工能力和素質，IT建設項目展開，其中重點是吸引和留住關鍵業(yè)務人才、關鍵管理人才和關鍵技術人才的措施和效果，提高員工整體素質的措施和效果，重大的IT項目的進展評價等。原材料制成合格成套產品的比率36 /